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傍上小米后 美的轉(zhuǎn)型將面臨重大挑戰(zhàn)

對當(dāng)下的美的而言,面對家電行業(yè)走勢低迷的狀況,如何改變過去粗放、靠規(guī)?;哪J?,找到持續(xù)增長點(diǎn)、謀求盈利最大化是最大挑戰(zhàn).
傍上小米后 美的如何挖掘更有效的盈利方式將是重大挑戰(zhàn)
   作為國內(nèi)三大白電巨頭之一,美的在享受家電補(bǔ)貼迅速發(fā)展的紅利后,也承受著政策退出帶來的沖擊。

  與這個行業(yè)的其他企業(yè)一樣,外界稱呼美的,開始慣常的使用“傳統(tǒng)家電企業(yè)”稱呼,盡管家電行業(yè)在國內(nèi)發(fā)展不過短短幾十年時間,但面對增速放緩、互聯(lián)網(wǎng)入侵的現(xiàn)實(shí),這個歷史并不算長的行業(yè),已經(jīng)被打上傳統(tǒng)標(biāo)簽,到了需要變革的時候。

  在紅利出盡與互聯(lián)網(wǎng)沖擊兩大重壓下,美的不得不重新審視自身的運(yùn)營、渠道、產(chǎn)品與內(nèi)部管理,并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

  對當(dāng)下的美的而言,面對家電行業(yè)走勢低迷的狀況,如何改變過去粗放、靠規(guī)模化盈利的模式,找到持續(xù)增長點(diǎn)、謀求盈利最大化是最大挑戰(zhàn),而與小米、阿里等互聯(lián)網(wǎng)公司結(jié)盟、實(shí)行內(nèi)部激勵、改革渠道網(wǎng)絡(luò)、改行大平臺制等則是美的基于當(dāng)前困境做出的自救措施。

  對傳統(tǒng)家電企業(yè)而言,這場轉(zhuǎn)型勢在必行又困難重重,轉(zhuǎn)型的難度不亞于重造一個美的。

  為此,騰訊科技對美的的公司結(jié)構(gòu)、治理模式、經(jīng)營狀況等進(jìn)行了系統(tǒng)梳理,并基于美的近年來的轉(zhuǎn)型動作對其轉(zhuǎn)型效果進(jìn)行分析,以期幫助外界更好的認(rèn)識這家正在嘗試重生的白電巨頭。

  美的概況

  管理模式與架構(gòu)

  美的誕生于1968年,最初主營塑料瓶蓋、玻璃瓶蓋和皮球等產(chǎn)品的生產(chǎn),1980年,美的進(jìn)入家電行業(yè)。2001年,美的進(jìn)行MBO(管理層回購),順德政府出讓所有股份,退出美的股份公司,以董事長何享健為核心的管理層成為第一大股東,公司成為民企。

  2012年8月,方洪波接替創(chuàng)始人何享健出任美的集團(tuán)董事長,美的完成職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人的交接,公司治理模式也由此形成:控股股東(派出兩個非執(zhí)行董事,包括何享健之子何劍鋒)+兩家戰(zhàn)略投資者+職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)(職業(yè)經(jīng)理人任董事長兼總裁,扮演企業(yè)家角色)。
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  根據(jù)美的2014年年報,目前美的集團(tuán)的公司架構(gòu)為,公司創(chuàng)始人何享健為美的控股有限公司和寧波開聯(lián)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司的控股方,分別持有94.55%與70%的股份,美的控股有限公司則擁有美的集團(tuán)股份有限公司35.49%的股份,為美的集團(tuán)第一大股東。
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  通過這種資本關(guān)系,創(chuàng)始人何享健在實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)控制的同時,具體業(yè)務(wù)管理也放手給職業(yè)經(jīng)理人,避免了家族企業(yè)的公司治理模式。在美的集團(tuán)內(nèi)部看來,美的的公司治理是其核心優(yōu)勢。

  高管團(tuán)隊(duì)

  2012年,美的創(chuàng)始人何享健退休,方洪波接任美的集團(tuán)董事長。根據(jù)美的2014年財(cái)報,目前美的董事會成員12人,其中包括兩名非執(zhí)行董事(其中一位為創(chuàng)始人何享健之子何劍峰)、兩名投資方代表(鼎暉嘉泰胡曉玲、綠能高科徐海)、四名獨(dú)立董事以及職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。
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  值得注意的是,2014年12月,美的發(fā)布公告,宣布與小米達(dá)成戰(zhàn)略合作,根據(jù)約定,小米可以提名一名其核心高層管理人員為美的董事,不過截止目前尚未有與該任職有關(guān)的信息披露。

  具體業(yè)務(wù)上,美的空調(diào)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為吳文新,其是家用空調(diào)事業(yè)部總裁,同時也是集團(tuán)董事和副總裁;近年增長較快的廚房電器業(yè)務(wù)由朱鳳濤負(fù)責(zé),其為廚房電器事業(yè)部總經(jīng)理,同時為集團(tuán)副總裁;顧炎民負(fù)責(zé)海外戰(zhàn)略,王金良負(fù)責(zé)國內(nèi)市場。

  股東結(jié)構(gòu)
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  根據(jù)美的2015年中報披露的最新信息,美的集團(tuán)最大股東為美的控股有限公司,占股34.88%,管理人員方洪波、袁利群分別持有2.13%和1.41%的股份,另外,股東中鼎暉嘉泰、鼎暉美泰、鼎暉絢彩存在關(guān)聯(lián)系,三者合計(jì)持有4.56%的股權(quán)。

  子公司及參股公司

  目前美的集團(tuán)有十家主要的子公司,全部為家電企業(yè),分別生產(chǎn)美的不同家電產(chǎn)品。
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  投資活動
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  另外美的也有一些投資活動,如發(fā)起或參股金融企業(yè),具體投資情況如下表所示。

  經(jīng)營狀況

  業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

  整體來看,美的的主要業(yè)務(wù)涉及制造業(yè)和物流業(yè),其中白色家電(即洗衣機(jī)、空調(diào)、電冰箱等)為美的主營業(yè)務(wù)。

  2013年美的整體上市后,財(cái)報不再單獨(dú)列出空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)的具體營收,而是公布大家電整體營收,不過根據(jù)此前財(cái)報數(shù)據(jù),空調(diào)為大家電中營收的最大部分,冰箱洗衣機(jī)的營收相差不大,如2010年,美的空調(diào)業(yè)務(wù)營收482.59億,冰箱業(yè)務(wù)營收99.39億,洗衣機(jī)營收97.29億。

  根據(jù)歷年財(cái)報可以看出,大家電(即冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào))業(yè)務(wù)為美的營收的絕對大頭,其中空調(diào)產(chǎn)品又是家電營收的主要來源。

  以2014年為例,財(cái)報顯示該年美的整體營收1423.11億,其中大家電業(yè)務(wù)營收924.02億,小家電業(yè)務(wù)營收327.10億,其他業(yè)務(wù)(主要為電機(jī)與大物流業(yè)務(wù))營收327.10億。
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  大家電業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了美的65%的營收,其次為小家電,家電業(yè)務(wù)合計(jì)貢獻(xiàn)了美的接近90%的營收。

  另外,2013年,美的共營收1212.65億,其中小家電業(yè)務(wù)營收278.44億,小家電營收占22%,營收占總體22%。綜合2013年與2014年的數(shù)據(jù)可以看出小家電的份額在緩慢增長。
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  營收趨勢

  綜合2010年到2014年年報信息,騰訊科技梳理了美的大家電業(yè)務(wù)的營收數(shù)據(jù),可以看出,美的大家電業(yè)務(wù)在經(jīng)歷了2011年的高速增長后,在2012年出現(xiàn)嚴(yán)重下滑,在2013年恢復(fù)增長。

  在增長速度上,2013年美的大家電營收同比增長23.15%,2014年大家電營收同比增長17.2%,與2013年相比增長速度有所放緩。

  值得注意的是,根據(jù)美的2015年半年報披露的信息,美的的冰箱、洗衣機(jī)、小家電、電機(jī)、物流業(yè)務(wù)毛利率均出現(xiàn)不同程度的下滑。對美的而言,家電業(yè)務(wù)雖然營收持續(xù)上漲,但增長速度放緩、毛利率下降釋放出家電業(yè)務(wù)的營收危機(jī),值得引起注意。

  發(fā)展挑戰(zhàn)

  與前些年相比,近幾年家電正在感受來自政策退出、互聯(lián)網(wǎng)沖擊的寒意,對美的而言,近些年的危機(jī)主要來源于以下幾個原因。

  政策利好出盡

  2013年6月,節(jié)能家電補(bǔ)貼推廣政策停止執(zhí)行,標(biāo)志著從2007年底開始的家電消費(fèi)三大刺激政策——家電下鄉(xiāng)、以舊換新和節(jié)能補(bǔ)貼全部退出。家電行業(yè),開始進(jìn)入刺激政策真空期。

  從結(jié)果來看,政策退出對家電企業(yè)影響非常大,一方面,前期刺激政策提前釋放了一批需求,同時在刺激政策的影響下,家電市場競爭非常激烈。

  今年11月,國家發(fā)改委公示《家電能效領(lǐng)跑者實(shí)施細(xì)則》,涉及平板電視、家用電冰箱和空調(diào)三大類產(chǎn)品,將對高能效的節(jié)能產(chǎn)品予以激勵,被視為國內(nèi)高效節(jié)能家電補(bǔ)貼政策退出后的首個國家級家電新政策。

  但與此前的三大家電刺激政策不同,新政策雖然門檻低但名額有限,并且洗衣機(jī)并不在《細(xì)則》之列。對美的而言,新的刺激政策覆蓋面不廣,刺激力度有限;而原先的刺激政策又透支了部分需求,因此政策層面的變化,將為美的帶來挑戰(zhàn)。

  互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)攻

  互聯(lián)網(wǎng)在產(chǎn)品、用戶使用習(xí)慣以及渠道上帶來的變化,也對美的產(chǎn)生了重大影響。

  在產(chǎn)品層面,當(dāng)前智能硬件熱潮已經(jīng)興起,而在智能家居前景的誘惑下,一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也進(jìn)入智能硬件制造行業(yè),其中不乏互聯(lián)網(wǎng)巨頭,美的不得不面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)制造硬件的沖擊。

  智能硬件新的使用體驗(yàn)也在倒逼傳統(tǒng)家電改變產(chǎn)品形態(tài),這對已經(jīng)有多年傳統(tǒng)家電制造積累的美的而言,是一把雙刃劍。

  另外,互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得電商興起,這對傳統(tǒng)家電的渠道也造成了極大影響。

  市場觸及天花板

  當(dāng)前,房地產(chǎn)業(yè)與前幾年相比逐漸走向冷靜,由此影響家電需求開始放緩。加上前期家電刺激政策透支了部分需求,以及家電產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較慢等原因,用戶對家電的需求在縮減,家電市場開始觸及天花板。

  電商沖擊

  家電企業(yè)傳統(tǒng)線下渠道為層層壓貨模式,但是電商的興起對傳統(tǒng)線下渠道造成了巨大沖擊。

  電商渠道帶來的家電零售體系,打破了傳統(tǒng)省代、市代、縣級分銷和鄉(xiāng)鎮(zhèn)專營店的層層相套商業(yè)游戲規(guī)則,直接到達(dá)消費(fèi)者。電商渠道直接從城市查到農(nóng)村,實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)市場的價格透明化、信息一體化。線下渠道的生存空間被大大擠壓。

  轉(zhuǎn)型實(shí)踐

  盡管財(cái)報依然亮麗(為了維護(hù)利潤率美的在2013年將毛利率較高的小家電業(yè)務(wù)合并上市),但美的已經(jīng)意識到危機(jī),并開始著手進(jìn)行改革。

  美的的改革涉及面比較廣,從內(nèi)部引入互聯(lián)網(wǎng)的公司治理結(jié)構(gòu),到外部尋求互聯(lián)網(wǎng)盟友,美的在轉(zhuǎn)型改革中,做了比較全面的嘗試。

  治理結(jié)構(gòu)改革

  首先是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上,美的開始引入互聯(lián)網(wǎng)公司的辦法,精簡層級、打造扁平化組織,建立更加活躍、創(chuàng)新的企業(yè)文化。

  2014年開始,美的精簡組織層級。管理層以前從總裁到經(jīng)理的六級,變?yōu)閮杉?,副總裁同時兼任總監(jiān)。

  2015年,美的集團(tuán)開始對內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,具體為把以前“美的集團(tuán)-二級集團(tuán)-事業(yè)部”的層級關(guān)系打散并重新整合成為7大平臺、8大職能和9大事業(yè)部。目標(biāo)是用一到兩年時間使美的集團(tuán)高度扁平化和去中心化,這一系列改革在美的內(nèi)部被稱為“789”。

  同時,為了激活內(nèi)部活力,近年來美的開始鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè),并在深圳前海成立美的創(chuàng)投基金,投資與智能家居相關(guān)的項(xiàng)目,主要做項(xiàng)目孵化、風(fēng)險投資,以完善智能家居的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈布局。

  更新內(nèi)部激勵

  在內(nèi)部激勵上,美的建立不同層級的長效激勵機(jī)制。

  2014年,美的集團(tuán)發(fā)布股權(quán)激勵計(jì)劃草案,擬授予股票期權(quán)4060.20萬股,占美的集團(tuán)已發(fā)行股本的2.41%,行權(quán)價格為48.79元/股,首期授予693名中高層管理人員及業(yè)務(wù)技術(shù)骨干。激勵對象以事業(yè)部核心經(jīng)營層及研發(fā)、制造、品質(zhì)體系優(yōu)先,圍繞產(chǎn)品力提升的研發(fā)、制造類人員占總?cè)藬?shù)超過70%

  2015年,美的在核心管理團(tuán)隊(duì)層面,滾動推出核心管理團(tuán)隊(duì)持股計(jì)劃暨美的合伙人計(jì)劃,實(shí)質(zhì)為“業(yè)績股票”,通過持股計(jì)劃及合伙人特質(zhì)而更長期化,設(shè)立專門的資產(chǎn)管理計(jì)劃,購買和持有美的集團(tuán)股票,首期持股計(jì)劃業(yè)績條件為2015年歸母凈利潤增長率不低于15%,首期計(jì)提專項(xiàng)基金為1.15億元。

  擁抱互聯(lián)網(wǎng)

  戰(zhàn)略上,美的確立了智慧家居+智能制造“雙智”戰(zhàn)略。在產(chǎn)品上,空調(diào)、洗衣機(jī)和冰箱是家電智能化的主推方向。在渠道上,完成M-SMART系統(tǒng)與阿里、京東、蘇寧三大電商平臺及小米系統(tǒng)的對接。

  智能家居上,2015年,美的上市智能產(chǎn)品型號80余款,推動智慧家居互聯(lián)平臺建設(shè)。智能制造方面,2015年8月,美的與全球機(jī)器人巨頭日本安川電機(jī)簽署設(shè)立合資公司的協(xié)議,合資設(shè)立工業(yè)機(jī)器人及服務(wù)機(jī)器人合資公司,以“智能制造+工業(yè)機(jī)器人”提升美的智能制造水平。

  尤其值得一提的是,2014年12月,美的與小米達(dá)成戰(zhàn)略合作,2015年4月,美的與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作。在具體合作內(nèi)容上,美的與小米主要進(jìn)行產(chǎn)品層面的合作,與阿里巴巴主要在營銷、供應(yīng)鏈倉儲方面進(jìn)行合作。

  對美的而言,與兩大互聯(lián)網(wǎng)公司結(jié)成盟友,意味著可以得到更多互聯(lián)網(wǎng)方面的扶助和支撐,與單純推出智能產(chǎn)品相比,互聯(lián)網(wǎng)公司的進(jìn)入可以為美的帶來更多幫助。

  發(fā)展大物流平臺

  在美的2015年中報中,推動全國大物流平臺建設(shè)為接下來的重點(diǎn),具體操作上,美的將抓住核心渠道改善薄弱市場,以保障電商業(yè)務(wù)發(fā)展,搭建美的端到端物流平臺。

  目前美的在廣州已經(jīng)開始推試點(diǎn),進(jìn)行大物流系統(tǒng)的改造。美嘗試把物流全部給旗下的安得物流做,覆蓋干線、支線、倉儲,讓美的產(chǎn)品一次發(fā)貨就到零售終端,省去了代理商的物流。

  根據(jù)介紹,大物流下的渠道設(shè)想是:線下是直接到線上的零售店,線上的就是直接到終端用戶家。對美的而言,做大物流意味著以前美的只做倉儲和干線,現(xiàn)在需要加上支線,整個大物流系統(tǒng)需要做改變。

  隱藏風(fēng)險

  渠道改造風(fēng)險

  重構(gòu)渠道為家電企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急,但在推動家電渠道的扁平化、直營化的同時,線上線下互博的態(tài)勢也愈加明顯。

  電商渠道打破傳統(tǒng)省代、市代、縣級分銷和鄉(xiāng)鎮(zhèn)專營店的層層相套商業(yè)游戲規(guī)則,直接到達(dá)消費(fèi)者。電商渠道直接從城市查到農(nóng)村,實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)市場的價格透明化、信息一體化。線下渠道的生存空間被大大擠壓。

  在電商價格優(yōu)勢的沖擊下,家電實(shí)體店的經(jīng)銷商們是“哪個渠道的貨便宜,就從哪個渠道進(jìn)貨”,原有的家電代理商渠道已經(jīng)走到失控和崩潰的懸崖邊緣。

  對美的而言,盡管發(fā)展線上渠道很重要,但線下渠道也不可能徹底放棄,如何平衡線下和線上,將考驗(yàn)美的的智慧。

  同時,由于自身電商渠道相對弱,美的的線上之路更多依賴大的電商平臺,如何與各家電商渠道保持平衡,減輕電商平臺異動對自身的影響,也是美的需要解決的問題。

  互聯(lián)網(wǎng)管理體系前景不明

  為了提升內(nèi)部活躍度與創(chuàng)新力,美的引入了互聯(lián)網(wǎng)管理體系,對組織進(jìn)行扁平化改革。不過美的畢竟為經(jīng)營實(shí)體業(yè)務(wù)的企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)管理體系的引入與美的的實(shí)際業(yè)務(wù)是否真正契合依然需要時間檢驗(yàn)。

  對企業(yè)而言,好的內(nèi)部管理制度可以提升效率,但壞的管理制度也會為企業(yè)帶來極大危害。美的現(xiàn)在正在推行內(nèi)部管理改革,而且動作幅度較大。如何將互聯(lián)網(wǎng)管理體系的優(yōu)點(diǎn)與家電廠商的特點(diǎn)結(jié)合起來,如何讓互聯(lián)網(wǎng)管理體系發(fā)揮積極影響,也是美的面臨的考驗(yàn)。

  市場需求放緩

  市場需求放緩依然是無法忽視的大背景,美的曾過分追求規(guī)模效應(yīng),在高速發(fā)展的時候效果明顯,但在當(dāng)下,美的需要轉(zhuǎn)變做法,尋求更精細(xì)的發(fā)展方式。

  當(dāng)前家電解決這一問題的辦法多為盡量留住用戶,采用互聯(lián)網(wǎng)的做法,希冀通過后續(xù)服務(wù)獲得持續(xù)收益,但目前智能家居尚未成熟,家電企業(yè)運(yùn)營能力也還需培養(yǎng),而且與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作也存在用戶歸屬不明的爭議。對美的而言,這一辦法并不是最好答案。

  因此,面對市場整體疲軟的狀況,美的如何挖掘更有效的盈利方式,將是考驗(yàn)。
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