中國手機品牌在經(jīng)過2016年的洗牌過后，大的趨勢基本上已經(jīng)定型，從目前來看，出貨量前幾名是華為、OPPO、vivo、小米等，其中華為2016年出貨量為1.39億部，OPPO出貨9940萬部幾乎達到了1億部，而vivo出貨量同樣達到了7730萬部，小米則在6000萬部左右；整體看來，中國手機市場一線品牌與二線品牌之間的差距已經(jīng)明顯拉開，而二線品牌與三線品牌的差距同樣拉開很大，且二線品牌數(shù)量已經(jīng)少之又少，這樣就形成了一個很明顯的狀況——杠鈴形狀，即兩頭大中間小。
國內(nèi)市場飽和競爭白熱化 國產(chǎn)手機品牌搶奪國際市場
隨著國內(nèi)市場的洗牌以及市場日趨飽和，對于華為、OPPO、vivo這些注定要走向國際化的企業(yè)而言，在國內(nèi)市場的競爭勢必將會更為嚴(yán)峻，且競爭走向系統(tǒng)化而不僅僅局限于多元化，這點從2016年競爭模式足以體現(xiàn)，如渠道競爭方面，前兩年以小米互聯(lián)網(wǎng)手機品牌為主的線上銷售渠道，這兩年又以O(shè)V為主的線下銷售渠道，同時，供應(yīng)鏈管理方面、人才爭奪以及企業(yè)文化方面的競爭同樣上演的如火如荼。
更為重要的是，走向國際化開辟國外市場，已經(jīng)成為當(dāng)前國內(nèi)主流手機品牌華為、OPPO、vivo、小米、金立等的必經(jīng)之路。細(xì)數(shù)長期以海外市場為主的品牌，如傳音霸占非洲市場，天瓏在法國市場，再如華為在歐洲市場、中興在美國和俄羅斯市場均發(fā)展不錯；但對于這些手機品牌而言，除了傳音在非洲市場發(fā)展穩(wěn)定以外，其余品牌在其他市場的發(fā)展都不是很穩(wěn)定。
首先來看華為，華為在國際市場主要以歐洲地區(qū)為主，當(dāng)時華為之所以在歐洲市場能夠起來，很重要的一個原因在于其與世界杯合作布局線下廣告，與之類似的是中興，其在美國市場與NBA合作布局廣告，不可否認(rèn)，華為、中興在這兩大市場能夠發(fā)展的風(fēng)生水起廣告的貢獻不可小覷，遺憾的是，它們并沒有把這種模式復(fù)制到國內(nèi)來，而在國內(nèi)采用線下廣告模式的是OPPO和vivo，這與它們布局線下銷售渠道。
美國市場是僅次于中國的第二大智能手機市場，國內(nèi)手機廠商無疑都想分一杯羹，但是之前在美國發(fā)展到排名第四的中興也開始走下坡路，主要受政治因素影響太大，華為OPPO、vivo和小米也在觀望中，因為美國市場和俄羅斯市場一樣，在銷售渠道方面與運營商可以說是“綁定”在一起。
再來看vivo，2014年可以說是vivo正式進入國際化的元年。vivo的海外市場主要集中在印度、印尼、菲律賓、泰國等東南亞國家，還有巴西等一些南美國家，毫無疑問，今后還會向其他國家進行發(fā)展，而聚焦則是vivo很重要的行為準(zhǔn)則。據(jù)業(yè)界人士透露，在vivo內(nèi)部，vivo總裁沈煒向vivo海外團隊強調(diào)，接下來的第三個十年是vivo國際化探索的十年。第四個十年可能才會是vivo真正國際化十年。
此外，據(jù)熟知vivo人士透露稱：“vivo從創(chuàng)辦開始，它的目標(biāo)就是很大，是國家化運作大品牌公司，當(dāng)年注冊vivo就是看到這種趨勢，并且看到全球化趨勢，所以vivo從注冊到今天為止已經(jīng)在全球100個國家注冊。”毫無疑問，從這方面來看，vivo的野心十分大，其目標(biāo)之一就是成長為全球手機品牌。
Q4印度市場vivo銷量僅次于三星 國產(chǎn)品牌中排名第一
對于vivo而言，一方面，走出國門、拓展海外市場是vivo成長為國際化品牌的必經(jīng)之路，vivo需要通過在不同國家探索的不同的合作模式，學(xué)習(xí)和總結(jié)當(dāng)?shù)亟?jīng)驗，不斷豐富品牌內(nèi)涵，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；另一方面，vivo還可以將在海外積累的經(jīng)驗帶回國內(nèi)市場，這將可以幫助它更好地理解市場，進一步理解消費者，理解這樣一個迅速變化的全球化社會環(huán)境。
從目前來看，對于國內(nèi)手機品牌商而言，最為看重的海外市場莫過于東南亞市場。其中又以印度市場獨領(lǐng)風(fēng)騷。據(jù)Counterpoint的最新數(shù)據(jù)顯示，2016年第四季度，全球智能機市場增速只有3%，但印度市場卻風(fēng)景獨好，出貨量增長18%。此外，第四季度中國廠商繼續(xù)笑傲印度智能機市場，在銷量前五名中，中國品牌占據(jù)四席，原本相當(dāng)強悍的印度本土品牌已經(jīng)被擠出前五。
vivo也不例外，印度市場是vivo走向國際化的第一站。2015年，vivo在印度等國家正在努力建成一支包括制造、導(dǎo)購等專業(yè)人員的當(dāng)?shù)貓F隊，目前70%的成員都已經(jīng)從當(dāng)?shù)仄刚堖@勢必可以讓vivo印度團隊更加了解印度市場。據(jù)vivo印度新任首席執(zhí)行官肯特·陳表示：“今年1月份我們在印度的市場份額約2%至3%左右，到了10月份，按銷量計算我們份額增長到了5%至6%，按銷售額計算則增長到了7%。”據(jù)IDC的數(shù)據(jù)顯示，2016年第二季度vivo在印度市場的出貨量超過100萬部，環(huán)比增長高達200%，超過任何其他中國品牌在印度的增速。
到了第四季度，中國手機品牌在印度市場狂攬46%的出貨量，而vivo在中國手機品牌出貨量中，更是以10%的市占率奪得第一的寶座，足以見vivo在印度市場的布局見效。在整個印度市場出貨量中排名也是第二僅次于三星，其中三星市占率為24%，vivo市占率為10%，小米和聯(lián)想以9%的市占率并列第三，OPPO市占率為8%排名第五，前五名霸占了60%的市場份額。
眾所周知，在國內(nèi)市場，vivo以完善的線下渠道著稱，到了印度市場，vivo同樣希望復(fù)制這樣龐大和密集的銷售網(wǎng)絡(luò)。vivo在印度線下?lián)碛蟹浅姶蟮?ldquo;堡壘”，其在400座城市擁有逾15000家零售點。這與新來者通常會采用的線上模式大不相同。據(jù)業(yè)界人士稱，vivo大力發(fā)展線下渠道攻占印度市場，此外它還向零售商提供較其他品牌更高的利潤和銷售傭金。據(jù)了解，vivo在2016年線下零售店已達25萬家，服務(wù)中心430余家。更重要的是vivo的成功不能僅歸因于線下門店的量，其線下激勵措施，品牌營銷手段和產(chǎn)品品質(zhì)共同成就了銷量。
在印度市場，vivo推出了國際化以來的首個本土化產(chǎn)品系列vivo V1和vivo V1 Max，這兩款機型對于vivo第四季度拿下印度市場出貨量第二的名次功勞自然不用多說。毫無疑問，今后vivo會繼續(xù)根據(jù)海外市場的具體情況，為不同文化、風(fēng)俗、習(xí)慣的消費者提供產(chǎn)品，簡單說來，vivo十分注重本土化設(shè)計，這為其在印度市場取得如此成績奠定了基礎(chǔ)。
在市場營銷策略方面，vivo面向印度等市場重新構(gòu)建了海外發(fā)展策略和全新的產(chǎn)品系列。比如為熱愛音樂歌舞的多民族多宗教多語言的印度用戶推出極致影音體驗的新品。vivo還針對海外市場的地域、用戶特征、產(chǎn)品需求等狀況進行了差異化調(diào)整，使得無論什么用戶均能在vivo智能手機上體驗到全新的產(chǎn)品特征。
從vivo在印度市場的布局來看，這只是其在全球化布局的一個縮影，同時，我們也可以透過這個縮影看到vivo今后在全球的發(fā)展，可以預(yù)見的是，vivo今后不僅僅在印度市場將會取得很大的成績，同時在全球其他類似于印度市場的地區(qū)，一樣將能夠發(fā)揮其優(yōu)勢迅速進入當(dāng)?shù)厥袌觥?/span>
國際化競爭四大要素：市場選擇、本土化設(shè)計與合作、系統(tǒng)化競爭
簡而言之，對于國內(nèi)主流手機品牌而言，走向國際化成為必然的趨勢，同時對于國內(nèi)市場也狠抓不放；在國際化發(fā)展競爭方面，從市場空間來看，相對國內(nèi)市場的單一要松散一點，不過就競爭模式來看，與國內(nèi)市場相比絲毫不會輕松，所采取的競爭模式與國內(nèi)市場一樣將會是系統(tǒng)化的，換而言之，在國際市場的競爭模式將會把國內(nèi)的完全復(fù)制過去，其中最為重要的是市場地區(qū)的選擇、本土化設(shè)計以及系統(tǒng)化競爭。
首先來看市場選擇，市場地區(qū)選擇很重要，如傳音選擇非洲，華為選擇歐洲，中興選擇美國，vivo選擇印度等東南亞地區(qū)。在前文已經(jīng)提及，傳音選擇非洲市場，看重的是當(dāng)時非洲手機市場的薄弱，其進入非洲市場之初，主攻的是中低端市場，更重要的是，由于不同運營商之間的通話更貴，所以傳音就選擇做雙卡機。除此以外，傳音在非洲市場的廣告覆蓋也是很廣泛。
而華為選擇歐洲市場，成功有三方面的因素，一方面，華為作為當(dāng)前全球前幾大通信設(shè)備廠商，其在歐洲具有一定的優(yōu)勢和基礎(chǔ)，其次，華為在歐洲布局的是中高端市場，所以十分注重產(chǎn)品的研發(fā)，其三，廣告的布局為其營銷起到了很大的促進作用，華為在歐洲與世界杯的合作帶來的廣告效益十分重要。其次還有中興，中興在美國市場的市占率排名第四著實不容易，除去政治層面的影響以外，中興在美國市場與NBA合作，同樣能夠讓其手機品牌更加快速有效的進入消費者視野。
vivo選擇印度市場作為其國際化第一站，毫無疑問這是一個十分明確精準(zhǔn)的選擇，一方面，印度市場之大自然不用多說，是僅次于中美市場的存在，其次，對于印度市場智能手機市場的薄弱，為vivo的國產(chǎn)手機品牌帶來了機會，更重要的是，vivo在國內(nèi)的銷售模式十分適合印度市場，這將為其在印度市場競爭帶來很大的優(yōu)勢，如其在印度市場400座城市擁有超過15000家零售點。
其次是本土化設(shè)計，迎合當(dāng)?shù)厥袌龊拖M者的需求同樣不可小覷。眾所周知蘋果這兩年在國內(nèi)市場業(yè)績下滑很厲害，2016年接連在中國北京和深圳設(shè)立兩大研發(fā)中心，其目的在于設(shè)計出更好的貼近中國消費者的產(chǎn)品。如上文提及的vivo，其在印度市場團隊之所以70%聘請當(dāng)?shù)厝?，建立一個包括制造、導(dǎo)購為一體的專業(yè)團隊，主要原因在于當(dāng)?shù)厝烁忧逦M者的需求，從而設(shè)計出受消費者青睞的產(chǎn)品。
其三是本土化合作，本土化設(shè)計是為了貼近市場和消費者的需求，而本土化合作則能夠更好的促進智能手機產(chǎn)品的營銷和研發(fā)等。與本土化合作主要在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、渠道銷售以及廣告效益三方面，如vivo，其在印度市場如同國內(nèi)市場一樣十分注重廣告效益，早在2015年，其就與印度板球總會BCCI合作，成為印度板球超級聯(lián)賽（IPL）主冠名合作伙伴。數(shù)據(jù)顯示，印度62%的人一年至少打過4次板球，在印度，當(dāng)?shù)厝俗铌P(guān)注的不是英超也不是NBA而是IPL！vivo與IPL的合作，無疑將能夠協(xié)助vivo在印度市場取得更大的成功。
最重要的是系統(tǒng)化競爭，智能手機發(fā)展至今，其競爭早已經(jīng)不單單局限于性能的比拼，因為當(dāng)前智能手機處于硬件過剩時代，尋求差異化成為各大手機廠商著重考慮因素。競爭已經(jīng)從單一化轉(zhuǎn)向多元化進一步轉(zhuǎn)向系統(tǒng)化，單一化時代比拼性能，多元化時代比拼渠道和價格，當(dāng)前系統(tǒng)化時代則是一個大熔爐，手機廠商之間的競爭包括了太多的領(lǐng)域。不可否認(rèn)的是，進入了國際市場以后，各大手機廠商將會把這種系統(tǒng)化競爭蔓延到國際市場。
無論是vivo在印度，非洲之王傳音還是華為、中興，無論是在中低端市場還是高端市場，其均精準(zhǔn)的選擇了適合自身的市場，然后進行本土化設(shè)計，加強和當(dāng)?shù)貜S商之間的合作，進一步提高產(chǎn)品宣傳力度，與此同時，在競爭也將復(fù)制國內(nèi)模式走向系統(tǒng)化。在這種情況下，究竟誰將勝出，關(guān)鍵在于設(shè)計的產(chǎn)品是否能夠更適合的當(dāng)?shù)叵M者，同時，和當(dāng)?shù)貜S商之間的合作密度，也將成為重中之重。
01月07日 18:14
