聯(lián)想集團創(chuàng)建于1984年，它旗下的電腦自1996年開始，銷售量就一直穩(wěn)居全國第一；在2013年收購了IBMPC后更是達到了世界電腦銷量第一的輝煌。
但是在2014年并購摩托羅拉之后，聯(lián)想開始慘遭滑鐵盧：同比下滑11%，銷量下滑6%至5600萬臺。
聯(lián)想作為之前PC和手機業(yè)界的老大，近年來卻顯得業(yè)績平平。在大家紛紛質(zhì)疑和納悶聯(lián)想集團的時候，聯(lián)想集團董事長兼任首席執(zhí)行官的楊元慶做客了一家財經(jīng)節(jié)目，為大家解答困惑。那么聯(lián)想目前的狀況是由什么造成的？
轉(zhuǎn)型的陣痛開始
日前楊元慶表示，盡管聯(lián)想虧損嚴(yán)重，但是不會動搖轉(zhuǎn)型的決心，日后將會加快在“互聯(lián)網(wǎng)”、“設(shè)備+云”領(lǐng)域的腳步。但是每一個轉(zhuǎn)型和新品的誕生似乎都是伴隨著陣痛的，聯(lián)想也不例外。
1、手機由低端走向高端
聯(lián)想去年在中國區(qū)的手機業(yè)務(wù)可以說是非常的差強人意。這是因為聯(lián)想之前一直主打的手機業(yè)務(wù)都是低中端的手機，面向的消費人群相對更大更廣。與電信運營商的合作中，大部分都是低端機。在去年逐漸把低端機調(diào)整為高端機之后，就遇到了瓶頸。
目前的智能機的潮流席卷了很多電子集團，大家一股腦兒的都開始做智能機。質(zhì)量好，價格低的智能終端手機已經(jīng)遍布了市場，所以聯(lián)想在市場需求量逐漸趨向疲軟的時候開始轉(zhuǎn)向做手機，不得不說是會要吃點苦頭的。
2、由PC轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)和設(shè)備
這方面的轉(zhuǎn)型，也是楊元慶表示最注重的部分，也會堅定不移的走下去。
那么我們來看看，近幾年很多手機和PC品牌都推出了云服務(wù)，從一開始的蘋果，到現(xiàn)在小米，華為，魅族，這些國產(chǎn)品牌都已經(jīng)把云服務(wù)這一塊做得相當(dāng)出色。聯(lián)想這個時候開始把注意力放在這個上面，一半是稍晚，一半是競爭激烈，前路走起來也并不會太順暢。
當(dāng)然，作為一個轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這些是必然要經(jīng)歷的陣痛。在整個轉(zhuǎn)型的過程中，聯(lián)想必然要對人力物力和財力進行大調(diào)整和大分配，而一切人員的變動和對崗位的熟悉也是需要時間的，這樣也可以理解為何聯(lián)想近幾年業(yè)績一直不佳。
收購的后遺癥并發(fā)
并購是一個企業(yè)在壯大發(fā)展的同時所采取的一些政策。聯(lián)想并購摩托羅拉和IBM主要是為了降低專利費用，即便暫時的虧損也是在他們意料之內(nèi)，符合聯(lián)想的戰(zhàn)略計劃的。但是并購作為一項戰(zhàn)略，給聯(lián)想帶來的沖擊力是真的不小。
1、摩托羅拉整合不如人意
早在之前聯(lián)想收購IBM時，似乎企業(yè)并沒有遇到這么慘的滑鐵盧。這其中原因是因為聯(lián)想把兩支隊伍融合的特別好，并且聯(lián)想與IBM之前的大客戶團隊也融合的不錯；另外他們還對IBM的銷售團隊進行了培訓(xùn)，很好的留住了他們的人才，又把技術(shù)和精力大量投放在聯(lián)想的員工身上，得以取得不錯的效果；還比較難能可貴的是，在接手IBM后，又接了一些大訂單，其領(lǐng)域包含的機器廣泛，無形中拓寬了一些市場。
但是對摩托羅拉的整合似乎就不是那么用心了，明顯的技術(shù)和資金里都投入不夠，造成了大資金買回的專利和公司卻不能再創(chuàng)造利潤，這是百害而無一利的。
可以說，摩托羅拉的并購在無形中拖累了聯(lián)想。這是一次決策上的失誤，也是執(zhí)行上的不到位。
2、整體資金投入力度不夠
之前網(wǎng)友說，聯(lián)想之前并購IBM是靠政府的資金支持，但是在科研經(jīng)費投入中顯得吝嗇，因而在之后摩托羅拉的收購中，也正是因為資金問題才導(dǎo)致了今天的這個局面。
具體內(nèi)情也許只有聯(lián)想主要負責(zé)人才知道，但是不難發(fā)現(xiàn)，在并購摩托羅拉后的整合費用用了9.23億美元，但是當(dāng)年的營業(yè)額是296.46億美元，同比是下滑的。
在收購后的正確做法應(yīng)該是著重在對摩托羅拉的整合和轉(zhuǎn)變這一塊，而9.23億美元的投入可以說真的不算很走心。摩托羅拉退出中國市場很早，在國內(nèi)的知名度已不如早期那么高，假如沒有重金投入的打造，一時半會兒是真的很難走出窘境。
開場局勢的失利
聯(lián)想早在智能機手機潮流剛席卷中國市場的時候就失去了先機。開場的不利局勢似乎讓聯(lián)想后來的路走得似乎也不是很平順。
1、錯過了智能機的首輪潮流
在小米、華為和魅族都在抓緊時機熱火朝天的做智能機的時候，聯(lián)想的反應(yīng)遲鈍的有點讓人摸不著頭腦。聯(lián)想手機業(yè)務(wù)在中國的銷售量可以說已經(jīng)達到慘不忍睹的境界，在八核cpu和64g內(nèi)存普遍存在于每個手機的今天，聯(lián)想那些厚重、反應(yīng)遲鈍的手機確實顯得弱爆了。
更多的人的選擇是那些輕巧方便，用起來流暢清晰的的手機終端，但是聯(lián)想由于資金和技術(shù)的投入不足，最終錯過了首輪的智能機潮流。而在智能機市場逐漸趨向于飽和的時候，聯(lián)想似乎剛剛恍然大悟，開始決定轉(zhuǎn)型走向中高端。這其實很有些亡羊補牢的意味。
已經(jīng)失去開場有利局面的聯(lián)想，在后面的競爭中是否還能力挽狂瀾，這還要看決策者的想法。我們拭目以待。
2、過度依賴運營商渠道
1)過度的依賴運營商渠道銷售，會讓手機廠商議價能力削弱，利潤降低，因此手機銷量上去了，營業(yè)額卻依舊很低。
運營商的手機采購數(shù)量巨大，這也決定了運營商議價能力極強，同時，運營商面對諸多手機廠商采取競價策略，使得手機廠商之間在價格上進行慘烈競爭，手機廠商往往被迫以近乎于成本價提供給運營商，這嚴(yán)重影響了手機廠商的利潤。
2)過度依賴運營商渠道更讓聯(lián)想沒辦法直接向消費者打出品牌，也讓之后聯(lián)想的發(fā)展在消費者中地位逐漸被遺忘。
聯(lián)想手機本質(zhì)上在運營商那銷售手機，本質(zhì)上是B2B2C的模式。盡管比國外好一點的是，定制機的外殼上還是允許廠商打上LOGO的，但是總體而言，這種模式對聯(lián)想來說實在是百害而無一利。
這種模式下的聯(lián)想并不能直接把品牌呈現(xiàn)給消費者，這其實是嚴(yán)重損害自身利益的行為。
3)過度依賴運營商最嚴(yán)重的后果之一就是會嚴(yán)重與消費者脫節(jié)，之后就無法提高創(chuàng)新力。
客戶很容易在買手機的時候把焦點放在運營商上，而不是廠商的產(chǎn)品上。而運營商為吸引大量的客戶，會將定制機的重點放在低端機上面。
這樣一來，廠商就無法準(zhǔn)確的得知消費者對手機功能的要求，以及對手機數(shù)量的要求。在這兩者都不能準(zhǔn)確得知的情況下，聯(lián)想的創(chuàng)新能力越發(fā)下降，對科研經(jīng)費的投入也是日漸減少。
一個企業(yè)想要長足和順路的發(fā)展，必然要認清楚自我定位同時把握好市場的動態(tài)，不能與實時變化的社會脫節(jié)。
01月07日 18:14
