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一加為什么沒有像OPPO一樣成功?

OPPO、vivo在近兩年實現(xiàn)了“跨越式”發(fā)展,而“脫胎”于OPPO的一加依舊不溫不火,“叫好不叫座”。為何一加沒有像OPPO一樣成功?“不將就”的一加,會走上魅族、錘子的老路嗎?
一加為什么沒有像OPPO一樣成功?

   6月21日,一加5發(fā)布。一加的發(fā)布會并沒有固定時間,就像劉作虎偶爾流露的隨性。好在,沒有和友商扎堆。這次產品發(fā)布的slogan之一:“高清雙攝,就是清晰!”看起來,跟它的“兄弟品牌”OPPO以及vivo很像,都是主打拍照、雙攝、清晰度。不同之處在于,OPPO、vivo在近兩年實現(xiàn)了“跨越式”發(fā)展,而“脫胎”于OPPO的一加依舊不溫不火,“叫好不叫座”。為何一加沒有像OPPO一樣成功?“不將就”的一加,會走上魅族、錘子的老路嗎?

  偏執(zhí)產品,不夠OPPO,更像錘子

  知乎上,一加劉作虎對自己的描述是“患有強迫癥的產品經(jīng)理”,以至于在寫title的時候,他也把產品經(jīng)理寫在了CEO前面。在作答某個問題時,劉作虎開門見山,第一句就是“我覺得產品就是最好的營銷”。

  如果要給產品經(jīng)理劉作虎再加一個形容詞,在釘科技看來,非“偏執(zhí)”莫屬。因此,一加手機也是偏執(zhí)的,代名詞叫做“不將就”。從氣質上來看,劉作虎的一加,更像羅永浩的錘子,或許這就是一加沒有像OPPO那樣成功的第一個原因。

  追求產品的卓越,值得敬佩,對于一個產品經(jīng)理而言,這應該也是最優(yōu)目標。但好的產品經(jīng)理,未必就能玩得轉市場。

一加為什么沒有像OPPO一樣成功?

  不如看一下OPPO。如果單純按照硬件配置來看,相比一加的“一直領先行業(yè)一年”,OPPO盡管主流,但偏中規(guī)中矩。不過,這就是OPPO的風格,或許也可以算是OPPO背后實力的體現(xiàn)之一。

  釘科技注意到,陳明永在去年末的一條微博里有這樣的表述:“‘說好車一定要頂級發(fā)動機,說旗艦機一定要看CPU’,這個邏輯,是不是就如同說一個幸福的家庭,必須要有一張超大的床或者廚房一樣?”這被外界視為是對此前“低配高價”質疑的回應。

  如果對OPPO這個品牌在近年來的表現(xiàn)加以分析,就不難發(fā)現(xiàn),其成功背后,是多個要素的合力,產品設計、品牌形象、宣傳策略、渠道策略,缺一不可。一加就顯得比較單一,關鍵詞,或許只有“產品”。

  另外,在國內,多數(shù)消費者對于諸如硬件配置、硬件參數(shù)、跑分排名這些數(shù)據(jù)并不敏感,更多需要的是實際的使用體驗以及產品和品牌形象的近距離接觸,這是OPPO的優(yōu)勢,恰恰也是專注線上銷售的一加難以做到的。而這,恐怕也就是一加5搭載了驍龍835和8+128GB內存組合后,售價仍低于OPPO R11 Plus的原因——一加的品牌溢價還不夠。

  執(zhí)著海外市場,口碑銷量“倒掛”

  要么深耕國內,要么進軍海外,在釘科技看來,對于新生品牌而言,通常只有這兩個市場選項,因為,雙線并舉在一開始必然力不從心。

  IDC數(shù)據(jù)顯示,2016年OPPO全球銷量達9940萬部,排名第四,占比6.8%,而在中國市場,OPPO出貨量就高達7840萬部,國內市場占比高達78.9%,海外市場占比僅兩成多。深耕國內,恰恰是OPPO近年來逐步提速,實現(xiàn)“跨越式發(fā)展”的主要原因之一。

  與OPPO不同的是,一加,從一開始就有側重海外市場的傾向。

  從另一個方面來看,OPPO的國際化做得應該還不算成功。畢竟,僅就線下渠道布局而言,OPPO在國內已經(jīng)有接近20萬個線下終端,而國情的不同和相對有限的時間,使得OPPO在國內的模式并不容易在國外迅速復制。

  區(qū)隔于品牌已改為vivo的步步高手機,OPPO曾作為步步高創(chuàng)始人段永平另外構想的一個國際化手機品牌,但本身并沒有充分完成好它的使命。所以,按釘科技的猜測,或許有OPPO做大股東的一加,正是OPPO國際化的一次嘗試。

  事實表明,在口碑上,這次嘗試似乎成功了。釘科技曾注意到,以一加3為例,海外媒體曾給出不錯的評價。TheVerge稱,“一加3是極少數(shù)我會毫無保留地推薦的手機”;PCMAG稱,“這樣的配置組合是我們在美國見過的第一部,如此性能表現(xiàn)更令人吃驚”;CNET稱,“相比它的競爭對手,一加3幾乎擊敗了每一臺我們曾測試過的旗艦手機”。

  但如果從銷量來看,一加的表現(xiàn)就差強人意了。從可查詢到的一加手機銷量數(shù)據(jù)來看,2014年4月到2015年4月的一年間,海外市場銷售占到了60%,但總銷量僅150萬臺。2015年當年的全球全年出貨量目標,是300萬。其中,印度市場100萬,但前三季度,僅完成了約30萬。至于300萬的目標,當時有分析指出,截至前三季度,一加可能只完成了三分之一。

  劉作虎曾表示,2016年,一加手機實現(xiàn)了充足的盈利。但具體銷量,并未公布。上述數(shù)據(jù)表明,OPPO經(jīng)歷的“在家千般好,出門事事難”的情形,應該也同樣被一加所經(jīng)歷。

  3月23日,一加與京東簽署為期三年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。協(xié)議中約定,自簽約期三年內,除一加官方銷售平臺外,一加手機所有型號產品只選擇京東作為國內唯一銷售渠道,京東對一加手機進行戰(zhàn)略包銷,這是京東3C史上第一次與國內單一品牌制定長期的包銷機制。從這個動作來看,釘科技認為,一加對于“回歸”是有所期待的。

  2016年初,一位在手機業(yè)內摸爬滾打數(shù)十年的行業(yè)老兵曾對釘科技有過這樣的表述:對于體量不很大的國內品牌而言,如果在國內能夠賣得好,誰又甘愿“流放海外”呢?一家之言未必完全準確,卻也不失為一個佐證。

一加為什么沒有像OPPO一樣成功?

  有OPPO作為大股東,起初靠OPPO代工,與OPPO共用團隊設計UI,就連創(chuàng)始人也帶著OPPO背景,一加,可以說是脫胎于OPPO。但從一加專注追求產品的極致,專注線上渠道,更加注重海外市場拓展這些方面來看,它更像是OPPO的B面?;蛟S,一加是OPPO的一次戰(zhàn)略嘗試,不管哪種選擇成功,勝利都將屬于OPPO。就目前來看,成功更加垂青OPPO自身選擇的路徑,而一加,或許就需要重新做出選擇,完全做自己,或者在一定程度上復制OPPO。

  劉作虎的履歷中有這樣一筆,從1998年起在OPPO工作,2008年曾擔任OPPO藍光事業(yè)部總經(jīng)理,并帶領OPPO藍光DVD在歐美高端藍光播放器市場打敗索尼和天龍。這種“打敗”,不會僅僅看產品好壞,很大程度上,要靠銷量和市場占有率來衡量。

  “生存還是毀滅,這是個問題。”這個問題困擾過魅族,困擾過錘子,同樣會困擾一加。智能手機作為電子快消品,銷量必然關乎成敗。無論是魅族還是錘子,都或早或晚向市場做出了讓步。一加呢?如果不能在海外市場獲得更大的突破,恐怕也難免要做出類似選擇。

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