偏執(zhí)產品，不夠OPPO，更像錘子
知乎上，一加劉作虎對自己的描述是“患有強迫癥的產品經(jīng)理”，以至于在寫title的時候，他也把產品經(jīng)理寫在了CEO前面。在作答某個問題時，劉作虎開門見山，第一句就是“我覺得產品就是最好的營銷”。
如果要給產品經(jīng)理劉作虎再加一個形容詞，在釘科技看來，非“偏執(zhí)”莫屬。因此，一加手機也是偏執(zhí)的，代名詞叫做“不將就”。從氣質上來看，劉作虎的一加，更像羅永浩的錘子，或許這就是一加沒有像OPPO那樣成功的第一個原因。
追求產品的卓越，值得敬佩，對于一個產品經(jīng)理而言，這應該也是最優(yōu)目標。但好的產品經(jīng)理，未必就能玩得轉市場。
不如看一下OPPO。如果單純按照硬件配置來看，相比一加的“一直領先行業(yè)一年”，OPPO盡管主流，但偏中規(guī)中矩。不過，這就是OPPO的風格，或許也可以算是OPPO背后實力的體現(xiàn)之一。
釘科技注意到，陳明永在去年末的一條微博里有這樣的表述：“‘說好車一定要頂級發(fā)動機，說旗艦機一定要看CPU’，這個邏輯，是不是就如同說一個幸福的家庭，必須要有一張超大的床或者廚房一樣？”這被外界視為是對此前“低配高價”質疑的回應。
如果對OPPO這個品牌在近年來的表現(xiàn)加以分析，就不難發(fā)現(xiàn)，其成功背后，是多個要素的合力，產品設計、品牌形象、宣傳策略、渠道策略，缺一不可。一加就顯得比較單一，關鍵詞，或許只有“產品”。
另外，在國內，多數(shù)消費者對于諸如硬件配置、硬件參數(shù)、跑分排名這些數(shù)據(jù)并不敏感，更多需要的是實際的使用體驗以及產品和品牌形象的近距離接觸，這是OPPO的優(yōu)勢，恰恰也是專注線上銷售的一加難以做到的。而這，恐怕也就是一加5搭載了驍龍835和8+128GB內存組合后，售價仍低于OPPO R11 Plus的原因——一加的品牌溢價還不夠。
執(zhí)著海外市場，口碑銷量“倒掛”
要么深耕國內，要么進軍海外，在釘科技看來，對于新生品牌而言，通常只有這兩個市場選項，因為，雙線并舉在一開始必然力不從心。
IDC數(shù)據(jù)顯示，2016年OPPO全球銷量達9940萬部，排名第四，占比6.8%，而在中國市場，OPPO出貨量就高達7840萬部，國內市場占比高達78.9%，海外市場占比僅兩成多。深耕國內，恰恰是OPPO近年來逐步提速，實現(xiàn)“跨越式發(fā)展”的主要原因之一。
與OPPO不同的是，一加，從一開始就有側重海外市場的傾向。
從另一個方面來看，OPPO的國際化做得應該還不算成功。畢竟，僅就線下渠道布局而言，OPPO在國內已經(jīng)有接近20萬個線下終端，而國情的不同和相對有限的時間，使得OPPO在國內的模式并不容易在國外迅速復制。
區(qū)隔于品牌已改為vivo的步步高手機，OPPO曾作為步步高創(chuàng)始人段永平另外構想的一個國際化手機品牌，但本身并沒有充分完成好它的使命。所以，按釘科技的猜測，或許有OPPO做大股東的一加，正是OPPO國際化的一次嘗試。
事實表明，在口碑上，這次嘗試似乎成功了。釘科技曾注意到，以一加3為例，海外媒體曾給出不錯的評價。TheVerge稱，“一加3是極少數(shù)我會毫無保留地推薦的手機”；PCMAG稱，“這樣的配置組合是我們在美國見過的第一部，如此性能表現(xiàn)更令人吃驚”；CNET稱，“相比它的競爭對手，一加3幾乎擊敗了每一臺我們曾測試過的旗艦手機”。
但如果從銷量來看，一加的表現(xiàn)就差強人意了。從可查詢到的一加手機銷量數(shù)據(jù)來看，2014年4月到2015年4月的一年間，海外市場銷售占到了60%，但總銷量僅150萬臺。2015年當年的全球全年出貨量目標，是300萬。其中，印度市場100萬，但前三季度，僅完成了約30萬。至于300萬的目標，當時有分析指出，截至前三季度，一加可能只完成了三分之一。
劉作虎曾表示，2016年，一加手機實現(xiàn)了充足的盈利。但具體銷量，并未公布。上述數(shù)據(jù)表明，OPPO經(jīng)歷的“在家千般好，出門事事難”的情形，應該也同樣被一加所經(jīng)歷。
3月23日，一加與京東簽署為期三年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。協(xié)議中約定，自簽約期三年內，除一加官方銷售平臺外，一加手機所有型號產品只選擇京東作為國內唯一銷售渠道，京東對一加手機進行戰(zhàn)略包銷，這是京東3C史上第一次與國內單一品牌制定長期的包銷機制。從這個動作來看，釘科技認為，一加對于“回歸”是有所期待的。
2016年初，一位在手機業(yè)內摸爬滾打數(shù)十年的行業(yè)老兵曾對釘科技有過這樣的表述：對于體量不很大的國內品牌而言，如果在國內能夠賣得好，誰又甘愿“流放海外”呢？一家之言未必完全準確，卻也不失為一個佐證。
有OPPO作為大股東，起初靠OPPO代工，與OPPO共用團隊設計UI，就連創(chuàng)始人也帶著OPPO背景，一加，可以說是脫胎于OPPO。但從一加專注追求產品的極致，專注線上渠道，更加注重海外市場拓展這些方面來看，它更像是OPPO的B面?；蛟S，一加是OPPO的一次戰(zhàn)略嘗試，不管哪種選擇成功，勝利都將屬于OPPO。就目前來看，成功更加垂青OPPO自身選擇的路徑，而一加，或許就需要重新做出選擇，完全做自己，或者在一定程度上復制OPPO。
劉作虎的履歷中有這樣一筆，從1998年起在OPPO工作，2008年曾擔任OPPO藍光事業(yè)部總經(jīng)理，并帶領OPPO藍光DVD在歐美高端藍光播放器市場打敗索尼和天龍。這種“打敗”，不會僅僅看產品好壞，很大程度上，要靠銷量和市場占有率來衡量。
“生存還是毀滅，這是個問題。”這個問題困擾過魅族，困擾過錘子，同樣會困擾一加。智能手機作為電子快消品，銷量必然關乎成敗。無論是魅族還是錘子，都或早或晚向市場做出了讓步。一加呢？如果不能在海外市場獲得更大的突破，恐怕也難免要做出類似選擇。
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01月07日 18:14
