樂視總部大廈大堂扎起的帳篷，討債人喇叭里反復播放的“樂視，還錢；賈躍亭，還錢”聲，無一不在提醒，這場樂視系資金鏈危機，仍在發(fā)酵。而引爆這場危機的，正是賈躍亭深度參與的手機業(yè)務。
“現在整個手機團隊算是名存實亡，裁員80%都裁掉了，（業(yè)務）基本屬于停滯狀態(tài)，網點也在不斷地收縮……”近日，一位已經從樂視離職的中層員工在接受澎湃新聞記者采訪時，談及他奮斗過的樂視手機業(yè)務，不無惋惜。
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樂視手機是樂視創(chuàng)始人賈躍亭構造的樂視七大子生態(tài)之一。
“手機業(yè)務老賈參與程度非常深，他是2014年11月份回來的，從2015年的元旦開始，每周日手機的例會，基本上下午三四點鐘開始，基本上都不會早于十一點結束，偶然會開到凌晨兩三點。”這名已經從樂視離職的中層員工對澎湃新聞說。
起步于2014年的樂視手機，曾有過相當輝煌的戰(zhàn)績：是國內銷售破百萬臺最快的國產手機品牌，創(chuàng)下行業(yè)最快破500萬臺銷售記錄，截至2016年共完成了約2000萬臺的出貨。
銷量飛升的背后，是巨額的虧空。僅在2016年11月，樂視手機資金鏈危機爆發(fā)之初，樂視僅對兩家零部件供應商仁寶及信利的欠款就合計高達7億美元。
前述已從樂視離職的中層員工對澎湃新聞記者說，“樂視移動欠供應商款由三方面因素造成，第一個當然就是定價，定價毫無疑問還是老賈為核心來定的嘛。第二是在資金挪用上，他手下幾大子生態(tài)資金是他自己在自由挪用調動的。第三個就是在區(qū)域的銷售和回款上產生了問題。”
在定價邏輯上，這名樂視中層舉了樂1S的例子，（樂1S）立項成本大概一千二百七八十元這個水平，“老賈把供應鏈的負責人叫在一起，定一個目標說如果我們做到了500萬臺（銷售規(guī)模），成本能降到什么水平，我們供應鏈當時的負責人承諾是1050元……老賈就定1099的零售價，實際上最終機器做到600萬臺成本還是在1200多元每臺。”
這意味著，樂視每賣出一臺樂1S手機，至少要虧100多元。
澎湃新聞記者未能聯系到樂視對上述細節(jié)置評。
在此之外，資金挪用和銷售回款問題，進一步加劇了樂視手機的資金壓力。
“我對老賈的印象一開始是這個人有理想勇于創(chuàng)新，到逐漸發(fā)現其實老賈核心的技能是傳播，和在上市和非上市體系之間做賬。”前述已從樂視手機離職的員工對澎湃新聞記者這么評價賈躍亭。
在他看來，賈躍亭本質上來講不是想騙錢，本質上和旁氏騙局有區(qū)別。他是一個想做大事的人，但“老賈另一個致命缺陷是對產品有不切實際的追求”，“但他又不是一個很好的產品經理。”
下為澎湃新聞記者與這名樂視中層的對話實錄：
本文圖片均來自樂視手機官方微博
[賈躍亭為什么要做手機]
澎湃新聞：2014年的時候，樂視當時為什么要做手機？
前樂視中層員工：實際上，賈躍亭在2013年9月、10月的時候就想著要做手機了，所以一開始他找了一些手機相關研發(fā)的人員，主體還是聯想這邊（的人），梁軍那邊找了些人做了些前期的研發(fā)。
為什么要做手機呢，我認為是基于兩個考慮。
第一個考慮是，在視頻網站往移動端（轉變）的時候，樂視網大大地落后了。落后的原因一個跟推廣和傳播的重視程度有關，樂視以往都是在PC端做得相對成熟一點。另一個也跟樂視網的內容有關，樂視的內容都是長視頻，而優(yōu)酷土豆這種短視頻為主的網站顯然移動端更適合。
怎樣突破在移動端的用戶量，顯然自己做手機、做移動設備是一個方向，這樣可以和自己的手機做深度的融合，而且這方面（我們）也做了很多探索，還是有不錯的效果。
澎湃新聞：樂視手機為樂視體系帶來了多少價值？
前樂視中層員工：樂視從2014年開始決定做手機， 2015年的5月19日開始銷售手機，到了2016年底基本上銷售了兩千萬臺左右，這些手機基本配置屬于前沿檔位，是比較有性價比的配置，尤其在視頻應用、使用感受方面是沒有問題的。
?。ㄊ謾C給樂視網）移動端的日活用戶帶來了很大量的增長，這是我認為（做手機）給樂視網帶來的直接價值體現，畢竟手機產品在2014年到2016年還是受關注比較高的品類，因此整體給樂視這個品牌影響力帶來的影響也是不可估量的。
[手機業(yè)務老賈參與程度非常深：每周日手機的例會要開七八個小時]
澎湃新聞：樂視手機的團隊是怎樣的？
前樂視中層員工：樂視做手機的團隊主要的架構來自于聯想，尤其是初期，后期增加了華為等其他品牌的人員。
澎湃新聞：手機團隊的激勵機制是？
前樂視中層員工：激勵機制是兩個方面，老賈是把自己樂視網的股票給部分員工簽代持協議，相當于贈送一部分，另一個是把樂視移動的股份分出一部分來。
澎湃新聞：第一臺手機研發(fā)成功是什么時候？調試了多少次？有哪些修改？
前樂視中層員工：老賈這個人是個野心比較大的人，所以我們第一代手機有三款，其中售價較高的兩款是基于高通的（芯片），低的那款是MTK（聯發(fā)科）的。
樣機在2014年的10月、11月左右就出來了，但是當時大家有許多不滿意，一個是高端的機器上沒有指紋，這個就臨時調整增加指紋，第二個是整體的厚度和質量還是有問題，偏厚偏重，第三個就是屏幕太容易碎，因為追求所謂的無邊框，傳統(tǒng)的手機旁邊都有個框把液晶屏包在里面，但老賈的思路就想要跟別人不一樣，我們的液晶面板包括玻璃板是蓋在這個框上，實際上是把框壓在下面的，在這種情況下手機稍有磕碰，邊角和屏幕就很容易碎掉，碎屏率就比較高，這是當時大家顧慮的問題。
澎湃新聞：對于手機業(yè)務，賈躍亭當時是如何參與的？
樂視手機員工：手機業(yè)務老賈參與程度非常深，他是2014年11月份回來的，住了一個多月的院，從2015年的元旦開始，每周日手機的例會，基本上下午三四點鐘開始，基本上都不會早于十一點結束，偶然會開到凌晨兩三點。
[樂視手機業(yè)務為什么會欠那么多錢：定價，挪用，回款]
澎湃新聞：樂視手機給外界曾經留下很有錢的印象，為什么會留下這樣的印象？
前樂視中層員工：實際上大家有一點誤解，樂視移動在2015年414發(fā)布會后，在隨后3到4個月，融到了大概35億人民幣。
這個融資實際上是可股轉債的方案，一年或者兩年之后，投資者可以選擇是固定的利息收入，當然也可以選擇股份。
應該說，樂視移動在起步的階段，資金應該相對來說比較寬裕。
澎湃新聞：手機業(yè)務為什么會出現對供應商大額欠款的情況？是哪一環(huán)節(jié)出了問題？
前樂視中層員工：這個問題看似簡單，但回答起來是個比較復雜的概念，這要從老賈本人說起。老賈這個人外界對他有三種印象，謙遜、真誠、有理想情懷，這也是當時他為什么能夠把王永利、丁磊這些人聚攏在一起做事情。
但在內部經常在一起開會的基本，久了之后會發(fā)現老賈身上一些缺陷。
第一，他欠缺這種管理的基本素質，他在用人方面本身實際上體現了自卑和自負的兩個極端。他對外的謙遜毫無疑問（給）大家（留下）的印象都好。但實際上，在對內的管理上，他非常接受不了反對和不同的意見，所有反對的觀點或者他不認可的，他就會推之為你們這是傳統(tǒng)的觀點，對今天這個時代已經不適用了，比如劉江峰，從榮耀來了，他在一起談華為的一些好的東西，他（賈躍亭）聽完第一反應就是，江峰你個東西是很好，但對于我們來說不一定有用，我們不能沿著這一模式往下走。
所以老賈在管理、用人包括在經營上的概念、觀點非常不強，他沒有一個很強的經營的團隊，周圍他最信任的幾個人，我不好判斷他們是真心的信服老賈，還是為了討老賈歡心，總之老賈說什么，大家都擁護就這么往前走。
我前面說這么多，就是為了解釋為什么樂視移動會欠供應商這么多款。
樂視移動欠供應商款由三方面因素造成，第一個當然就是定價，定價毫無疑問還是老賈為核心來定的嘛。第二是在資金挪用上，他手下幾大子生態(tài)資金是他自己在自由挪用調動的，第三個就是在區(qū)域的銷售和回款上產生了問題。
定價這個邏輯，像樂1S這個型號最終銷售600萬臺，這對于一個新品牌來說應該是很難得的成績了。（樂1S）立項成本大概一千二百七八十元這個水平，老賈把供應鏈的負責人叫在一起，定一個目標說如果我們做到了500萬臺（銷售規(guī)模），成本能降到什么水平，我們供應鏈當時的負責人承諾是1050。
我這里再提一句，樂視移動的總裁是馮幸，但實際上研發(fā)負責人是梁軍、供應鏈的負責人是王大勇，這些人都是直接向老賈匯報，但不是在手機業(yè)務上向馮幸匯報，所以實際上是老賈在做最核心的決策，而不是馮幸，而他在中后期又沒有足夠的精力，我說的是老賈，來參與這個業(yè)務。
所以老賈說（成本）1050的情況，他就定1099（零售價），實際上最終機器做到600萬臺成本還是在1200多元每臺。
我們專門有個會議分析這個事情，王大勇的解釋就是：第一個，匯率的變化，因為很多核心元器件是美元進口，沒有像聯想、華為那些企業(yè)采用對沖的方式來應對風險，產生了損失。另外，跟供應鏈的付款沒有預想的好，所以人家給的降價沒有降到，導致成本最終沒有降下來。
第二個問題就是，在樂視移動賬上有錢的時候，或者我們跟渠道收了銷售款以后，可能有7、8個億的錢在賬上趴著，老賈有需要可能會挪走，也許會還回來，也許還不了原來那么多了。在這個詳細的賬目上，我沒有特別清晰的發(fā)言權，但這種事情是必然存在的，但具體這個因素產生了影響多少我沒法知道。
第三個就是銷售的問題，2015年下半年到2016年，樂視在推全球化，當時亞太及香港市場負責人是莫翠天，這個人曾經在魅族干過。據我所知，至少超過130萬臺、銷售款大約10個億的手機發(fā)到印度，是沒有得到回款的，這個事情是比較確鑿的。
?。芬暿謾C進入印度市場）不是樂視移動直接賣給給印度，而是樂視移動發(fā)到樂視印度分公司，然后莫翠天那邊負責銷售。
一開始發(fā)貨數量達到幾十萬臺，有幾個億（銷售款）的時候，樂視移動決定停止給印度市場供貨，因為沒有回款，莫翠天的解釋是，印度的銷售回款截了以后，樂視控股并沒有給樂視印度相關的辦公費用，所以他截流。
在這種情況下，我們做出決策停止給印度發(fā)貨，但賈躍亭親自打電話找到了馮幸，說必須發(fā)貨，說你們太沒有大局觀了，（我們）只好再接著發(fā)，但還是沒有回款回來。
在這件事情上，莫翠天本身是香港人，2014年老賈在香港治病、包括老賈的夫人在香港生孩子方面，（莫翠天）給了很多照顧。我不知道莫翠天是不是參與了這種把錢挪到其他地方上這樣的事情，這個我沒有證據，但我看到款沒有回來，這樣積累下來，樂視移動必然沒有充足的資金給供應商付款。
[整個手機團隊名存實亡：基本屬于停滯狀態(tài)]
澎湃新聞：資金上的問題是什么時候匯報給賈躍亭的？老賈當時談過解決方案嗎？
前樂視中層員工：在這個問題上老賈十分清楚，每周會議都會有經營損益的匯報，包括虧損他都非常清楚。
澎湃新聞：手機團隊現狀是怎樣的？現在的銷售網點減少了多少？
前樂視中層員工：現在整個手機團隊算是名存實亡，裁員80%都裁掉了，基本屬于停止狀態(tài)，網點也在不斷地收縮。
核心人員方面，年初售后就出現了很大問題，因為沒有給充足的費用，現在售后網點已經不接（需要）售后（服務）的機器了。
[功過賈躍亭：本質上和旁氏騙局有區(qū)別，回來的可能性不大]
澎湃新聞：這一輪樂視遇到的資金鏈危機，回過頭來看，你有怎樣的心得和感悟？您如何評價賈躍亭這個人？
前樂視中層員工：我對老賈的印象一開始是這個人有理想勇于創(chuàng)新，到逐漸發(fā)現其實老賈核心的技能是傳播和在上市和非上市體系之間做賬。
他實際上是把上市體系和非上市體系做成兩個水池，核心是保證上市公司體系的水要穩(wěn)定，不管盈利、銷售額是穩(wěn)定的預期，如果有問題，就用非上市公司體系的虧損，當日這個虧損可大可小根據實際情況來定。
在這種預期下，上市公司除了今年最新的財報之外，回頭看業(yè)績是非常好的，這在整個視頻網站中是很罕見的，在這種情況下，加上整個產業(yè)的擴充，使得樂視網的股價不斷攀升，老賈利用這樣的狀態(tài)不斷地套現。
實際上我們內部看得很清楚，舉個例子，比如樂視移動虧損了30億，但是今年樂視網市值漲了100億，我可能變現了100億，其中只要拿出30億給樂視移動，還剩下70億，這不就行了嘛，這就是我覺得老賈財務運作的核心。
老賈另一個致命缺陷是對產品有不切實際的追求，但他又不是一個很好的產品經理。手機不是把最好的東西堆砌在一起給用戶的感受就是最好的，這里核心還有你的設計、手感、重量和軟件優(yōu)化，并不是最新的最貴的處理器、最大的內存、顯示分辨率最好的液晶屏放在一起就讓用戶感受最好。
我認為賈躍亭過于迷信推廣和公關傳播了，在樂視體系這個團隊很大，過于迷信傳播和推廣的力量，而忽視了產品。舉個很簡單的例子，比如手機、汽車這樣的產品，用了之后感覺不好，我仍然不會用它，所以傳播和產品之間是相輔相成的關系，顯然老賈是過分關注傳播，而在產品上的投入遠遠不夠。
我的理解是老賈有他的一定的關系，定增、套現一直走得比較順，所以他不斷在用這種方式來擴大產業(yè)，因為沒有別的資金來源來支撐他不斷擴充他的產業(yè)。但是出現問題之后，資金鏈問題就出來了，我認為就是這么一個過程。
所以我評價老賈這個人呢，老賈本質上來講不是想騙錢，本質上和旁氏騙局有區(qū)別。他確實有他的想法，想用上市非上市體系之間平衡的模式，不斷地增加市值，套現之后把產業(yè)做大，他是一個想做大事的人。
當然，從去年底開始出現問題后，他發(fā)現整個的問題窟窿遠遠超過他能解決的，所以我認為他在去年下半年已經做好了轉移資產的準備。我今天對他的判斷是，我認為他回來的可能性不大，除非他能夠保證回來后還能來去自如，沒有這個保證他不會回來的。
01月07日 18:14
