華為的全球化擴(kuò)張有三個(gè)核心特征。一是主動(dòng)接納和融入由西方人所主導(dǎo)的全球商業(yè)秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”；二是法律遵從，嚴(yán)格遵守所在國(guó)法律，并將美國(guó)法律視為國(guó)際法；三是文化遵從，從語(yǔ)言、習(xí)俗、宗教、乃至于生活習(xí)慣等方面主動(dòng)適應(yīng)和融入所在國(guó)家或地區(qū)

幾天前，各位剛剛見(jiàn)證了一家中國(guó)企業(yè)“阿里巴巴，芝麻開(kāi)門”的全球財(cái)富傳奇。今天我想與各位分享另一家中國(guó)企業(yè)的全球化擴(kuò)張的故事，這家公司在1988年創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3位員工，3千美金的創(chuàng)始資本。26年之后的2013年，銷售收入達(dá)到389億美金，67%來(lái)自中國(guó)之外的市場(chǎng)，有15萬(wàn)員工，其中外籍員工有4萬(wàn)多人，產(chǎn)品服務(wù)于全球30多億人口。這家公司就是華為集團(tuán)，他的創(chuàng)始人兼CEO叫任正非。

華為為什么要進(jìn)行全球化擴(kuò)張？用任正非的話表達(dá)，就是為了活下去。如果華為不是從17年前走出國(guó)門，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，并最終成為世界500強(qiáng)排名第285位的全球通信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么華為很可能會(huì)遭遇巨大的意識(shí)形態(tài)困境；華為是一家完全私人合伙性質(zhì)的民營(yíng)公司，有8萬(wàn)多個(gè)人股東，創(chuàng)始人任正非僅擁有1.3%的股份；沒(méi)有任何的外部資本股東；26年來(lái)，華為在中國(guó)曾經(jīng)被一些人指責(zé)為“資本主義萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是“社會(huì)主義代表”。這個(gè)世界上，很少有華為這樣在每個(gè)階段都要進(jìn)行所謂“身份證明”的企業(yè)。

而華為全球化擴(kuò)張的成功，正在一步步地將它的本來(lái)形象變得清晰起來(lái)。

華為的全球擴(kuò)張模式主要是一種貿(mào)易式擴(kuò)張。華為在全球168個(gè)國(guó)家有分公司或代表處；同時(shí)，依據(jù)不同國(guó)家或地區(qū)的能力優(yōu)勢(shì)，在美國(guó)、歐洲、日本、印度、新加坡等地區(qū)構(gòu)建了16個(gè)研究所，28個(gè)創(chuàng)新中心，45個(gè)產(chǎn)品服務(wù)中心。華為有7萬(wàn)多人的全球最大規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，每年銷售額10%投入研發(fā)，累計(jì)獲得專利授權(quán)36511件。過(guò)去10年，華為累計(jì)研發(fā)投入250億美金。

在這樣一個(gè)全球性的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)與研發(fā)平臺(tái)上，產(chǎn)品的研發(fā)需求來(lái)自華為，架構(gòu)由歐美頂尖專家設(shè)計(jì)，硬件由華為中國(guó)團(tuán)隊(duì)完成，軟件主要由印度科技人才承擔(dān)，制造主要由富士康公司完成，最后再在華為的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。

26年來(lái)，華為沒(méi)有進(jìn)行過(guò)任何規(guī)模型的資本并購(gòu)，華為的認(rèn)知是，買規(guī)模就是買問(wèn)題，會(huì)帶來(lái)文化沖突和價(jià)值觀的沖擊，以及可能的財(cái)務(wù)陷阱。但華為在注重自身能力成長(zhǎng)的同時(shí)，也進(jìn)行了一些要點(diǎn)式并購(gòu)活動(dòng)，并購(gòu)的對(duì)象主要是一些尖端的研發(fā)類小公司。

華為的全球化擴(kuò)張有三個(gè)核心特征。一是主動(dòng)接納和融入由西方人所主導(dǎo)的全球商業(yè)秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”，從1996年開(kāi)始，華為先后聘請(qǐng)IBM等美國(guó)、英國(guó)的十多家咨詢公司對(duì)華為進(jìn)行研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)以及市場(chǎng)體系的管理變革，17年來(lái)用于管理變革的成本總計(jì)達(dá)到50多億美元，其結(jié)果是，構(gòu)造了華為與西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場(chǎng)立足并獲得成功的根本要素。

華為全球化擴(kuò)張的特征之二：法律遵從。遵守聯(lián)合國(guó)法律和美國(guó)法律，華為將美國(guó)法律視為國(guó)際法，因?yàn)樵谑聦?shí)上，美國(guó)在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業(yè)。另外，還必須嚴(yán)格遵守所在國(guó)家的法律。華為在巴西市場(chǎng)的開(kāi)拓將近20年，累計(jì)虧損13億美元，虧損的主要原因是對(duì)巴西法律環(huán)境缺乏認(rèn)知——許多外國(guó)公司在巴西都有長(zhǎng)期虧損的歷史。2013年華為在巴西首次盈利200萬(wàn)美元，如果以今后每年6000萬(wàn)美元的盈利目標(biāo)計(jì)算，還需要23年的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)靜態(tài)的扭虧為盈。

從2009年開(kāi)始，我曾以華為為例，在多個(gè)場(chǎng)合以文章和講演、以及非正式交流的方式警示一些“走出去”的中國(guó)企業(yè)：國(guó)際化和全球化是一個(gè)及其復(fù)雜的政治、法律、文化、商業(yè)生態(tài)的系統(tǒng)工程，企圖把在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功的一些作法完全移植到本土之外的市場(chǎng)，其受挫乃至于失敗基本上是注定的、必然的結(jié)局。

華為全球化擴(kuò)張的核心特征之三：文化遵從。華為有一個(gè)道德遵從委員會(huì)，其主要職能就是引導(dǎo)和規(guī)范華為員工從語(yǔ)言、習(xí)俗、宗教、乃至于生活習(xí)慣等方面主動(dòng)適應(yīng)和融入所在國(guó)家或地區(qū)。

人類商業(yè)的歷史規(guī)則從來(lái)是，實(shí)力決定地位。華為在由西方人主導(dǎo)的世界信息技術(shù)俱樂(lè)部的地位是靠它的創(chuàng)新能力、開(kāi)放勇氣、變革決心以及持續(xù)的奮斗與犧牲精神換來(lái)的，打出來(lái)的。華為在內(nèi)部的企業(yè)文化中曾經(jīng)倡導(dǎo)“薇甘菊精神”—薇甘菊是南美的一種野草，它可以只需要極少的養(yǎng)分和水分，以“一分鐘一英里”的速度極其快速地瘋狂成長(zhǎng)，迅速地覆蓋所有的植物，使它們走向窒息。這體現(xiàn)著華為全球擴(kuò)張的一種群體意志和精神力量。

但當(dāng)華為成為全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的時(shí)候，幾年前，華為總裁任正非就發(fā)出警告：華為不是成吉思汗和希特勒，當(dāng)華為謀求獨(dú)霸這個(gè)世界時(shí)，就是華為毀滅和垮臺(tái)之日。所以，華為要倡導(dǎo)妥協(xié)哲學(xué)，要做投降派。任正非說(shuō)，“我20多年來(lái)，多數(shù)情況下是投降主義”。

華為的全球化理念是堅(jiān)持不結(jié)盟主義，不與任何行業(yè)巨頭建立所謂的聯(lián)合陣線與排他體系，因?yàn)樵谌A為認(rèn)為，結(jié)盟是反開(kāi)放的，是在為自己制造更多的對(duì)手；任正非的觀點(diǎn)是：左手打微軟的傘，右手打思科的傘，沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人和永遠(yuǎn)的朋友，華為要奉行合作主義；華為在公司內(nèi)部推崇的準(zhǔn)則是：歐洲企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展代表著華為的訴求；華為有責(zé)任、有意愿、有能力與愛(ài)立信、諾基亞等西方公司共同建立全球的商業(yè)生態(tài)平衡。

26年來(lái)，華為始終堅(jiān)持在通信產(chǎn)業(yè)的主航道上高度聚焦，反對(duì)走產(chǎn)業(yè)多元化的道路；2014年初，又進(jìn)一步提出“針尖戰(zhàn)略”。何謂“針尖戰(zhàn)略”？即是進(jìn)一步收縮戰(zhàn)略進(jìn)攻面，將所有的資源和能量聚焦到華為概念上的“針尖小的面積”，從而以五年左右的時(shí)間進(jìn)入到ICT行業(yè)的“戰(zhàn)略無(wú)人區(qū)”，以確立華為在核心領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)和定價(jià)區(qū)。這樣的結(jié)果是，將形成本質(zhì)層面的競(jìng)爭(zhēng)差異化，避開(kāi)與西方公司的利益沖突，達(dá)成在高價(jià)值區(qū)域與對(duì)手的需求互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)華為在全球化中的和平崛起。

耐人尋味的是，十多年前華為的全球擴(kuò)張意愿是被逼出來(lái)的選擇，只有走出去，才能證明自己，才能部分避開(kāi)與國(guó)內(nèi)一些利益相關(guān)者的沖突；而今天的“針尖戰(zhàn)略”，也在某種程度上是被中國(guó)之外的競(jìng)爭(zhēng)力量逼出來(lái)的。所以，我的結(jié)論是：恐懼和危機(jī)是任何變革的根本理由，聚焦，聚焦，再聚焦造就了華為這家中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

作者為華為公司顧問(wèn)，本文根據(jù)作者9月24日在新加坡國(guó)立大學(xué)中國(guó)商務(wù)研究中心成立論壇上的講演整理而成