從“無(wú)人問(wèn)津”到“一機(jī)難求”華為堅(jiān)持開(kāi)放創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)崛起

2014年，一貫低調(diào)的華為隨著智能手機(jī)等一系列終端消費(fèi)產(chǎn)品的火爆，正從后臺(tái)走向前臺(tái)，成為國(guó)產(chǎn)智能終端崛起的“領(lǐng)銜主演”：國(guó)家主席習(xí)近平訪問(wèn)太平洋島國(guó)期間，“國(guó)禮”手機(jī)華為Mate7一下走紅；在1月初的美國(guó)國(guó)際消費(fèi)電子展（CES）上，華為全線出擊，智能手機(jī)、可穿戴設(shè)備等一系列消費(fèi)者終端產(chǎn)品精彩亮相，強(qiáng)悍的性能表現(xiàn)，在群雄逐鹿的CES展上引來(lái)了眾多觀眾駐足。

在國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)上，華為Mate7熱度直逼蘋(píng)果、三星。正忙著為公司年會(huì)采購(gòu)獎(jiǎng)品的何志勇說(shuō):“公司領(lǐng)導(dǎo)指定要采購(gòu)10部華為的Mate7作為大獎(jiǎng)，可零售商那里找不到貨。”作為忠實(shí)的“果粉”，何志勇對(duì)于一款國(guó)產(chǎn)手機(jī)能夠這么火實(shí)在感到費(fèi)解。

華為消費(fèi)者BG手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛在接受南方日?qǐng)?bào)記者采訪時(shí)坦言，市場(chǎng)對(duì)這款產(chǎn)品的需求大大超出了預(yù)期，“原本準(zhǔn)備銷售三個(gè)月的貨三天就被搶光了。不少多年都沒(méi)聯(lián)系的朋友都來(lái)找我?guī)兔?gòu)機(jī)”。過(guò)去三個(gè)月，Mate7在中國(guó)市場(chǎng)的銷量已經(jīng)超過(guò)了三星的Note4，和蘋(píng)果的iPhonePlus相當(dāng)。這意味著國(guó)產(chǎn)手機(jī)終于在一直被三星、蘋(píng)果把持的中高端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的突破。最新出爐的銷售數(shù)據(jù)顯示，2014年華為智能手機(jī)出貨量超過(guò)了7500萬(wàn)臺(tái)，成功地躋身全球市場(chǎng)的前三名，僅次于三星、蘋(píng)果。

從追趕者到全球智能手機(jī)前三，華為Mate7的快速崛起背后正是華為開(kāi)放創(chuàng)新的堅(jiān)守和回報(bào)。

從“白牌”到躋身第一陣營(yíng)

華為涉足手機(jī)業(yè)務(wù)的歷史并不短，早在2003年，華為就成立了手機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén)，并和通信系統(tǒng)設(shè)備部門(mén)展開(kāi)合作，針對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)外運(yùn)營(yíng)商提供“一攬子”解決方案。但當(dāng)時(shí)的策略是針對(duì)運(yùn)營(yíng)商客戶，采取的方式大多是“白牌”，也就是手機(jī)上面打的都是運(yùn)營(yíng)商的LOGO，沒(méi)有華為L(zhǎng)OGO。即使是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，2011年之前，華為手機(jī)也主要是運(yùn)營(yíng)商渠道的定制機(jī)，價(jià)格低廉，且毫不起眼。

這種品牌上的弱勢(shì)，華為消費(fèi)者BG董事長(zhǎng)余承東的感受尤為深刻，他曾在微博上公開(kāi)分享過(guò)自己早年向商業(yè)伙伴、親朋好友推薦華為手機(jī)卻被對(duì)方反問(wèn)“華為居然也做手機(jī)？”的尷尬經(jīng)歷。

但這種情況隨著2011年華為加大消費(fèi)者業(yè)務(wù)投入，發(fā)展自有品牌開(kāi)始逐步轉(zhuǎn)變，尤其是中高端市場(chǎng)，近兩年華為的品牌知名度和美譽(yù)度更是提升迅猛。

之所以能夠?qū)崿F(xiàn)從“白牌”到“自有品牌”跨越式轉(zhuǎn)型，華為從根本上依靠的還是產(chǎn)品能力。2011年，當(dāng)余承東大膽提出要對(duì)出貨量達(dá)到3000萬(wàn)臺(tái)的功能手機(jī)業(yè)務(wù)“斬立決”時(shí)，公司內(nèi)部曾經(jīng)有不少反對(duì)的聲音，因?yàn)檫@是一筆年收入9億美元的大生意。但余承東憑著對(duì)“構(gòu)筑核心產(chǎn)品研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力、渠道能力，尤其是構(gòu)筑品牌能力”的執(zhí)拗最終在“白牌”的“小舍”中收獲自主品牌的“大得”——2014年，華為消費(fèi)者BG預(yù)計(jì)銷售收入超過(guò)118億美元，首次突破百億美元大關(guān)，同比增長(zhǎng)約30%，成為華為集團(tuán)三大業(yè)務(wù)板塊中增長(zhǎng)最快的一個(gè)。

“在我們宣布向消費(fèi)者市場(chǎng)轉(zhuǎn)型做自有品牌的時(shí)候，一些過(guò)去合作關(guān)系良好的歐洲運(yùn)營(yíng)商都不看好，放棄了我們的產(chǎn)品，但隨著我們的產(chǎn)品和品牌做得越來(lái)越好，最終他們還是回來(lái)了。”何剛在回顧過(guò)去幾年的品牌轉(zhuǎn)型之痛時(shí)表示，通過(guò)核心技術(shù)能力構(gòu)筑的品質(zhì)能力提升，是華為手機(jī)最終獲得全球范圍內(nèi)廣泛認(rèn)可的根本原因。據(jù)何剛介紹，目前華為的手機(jī)在全球超過(guò)20個(gè)國(guó)家擁有10%—15%的市場(chǎng)份額，在個(gè)別市場(chǎng)例如緬甸的市場(chǎng)份額甚至達(dá)到了70%，“靠的就是品質(zhì)”。

華為手機(jī)品質(zhì)提升的“幕后推手”，正是華為在通信行業(yè)積累的供應(yīng)鏈和研發(fā)實(shí)力，為自主品牌打造注入“芯動(dòng)力”，“華為成立以來(lái)，每年銷售收入的10%都投入到了研發(fā)之中，2014年，華為集團(tuán)的整體研發(fā)投入超過(guò)50億元，而包括手機(jī)在內(nèi)的終端業(yè)務(wù)的研發(fā)投入也超過(guò)了10億美元。”何剛稱。

按照任正非的說(shuō)法，華為的戰(zhàn)略就是“強(qiáng)攻”，為了加強(qiáng)芯片研發(fā)，華為每年給旗下芯片公司——華為海思近7億美元的研發(fā)費(fèi)用，以及6000人的人力投入，最終目標(biāo)就是要讓華為能“提供差異化的競(jìng)爭(zhēng)力”。

從“芯”突破成國(guó)產(chǎn)手機(jī)代表

在技術(shù)研發(fā)上的“有錢(qián)”“任性”以及對(duì)擁有核心技術(shù)自主能力“野心勃勃”，最終為華為帶來(lái)豐碩的成果。孟晚舟介紹，過(guò)去10年，華為在研發(fā)上投入已超過(guò)1880億元，累計(jì)獲得了36500多項(xiàng)專利。目前在中國(guó)企業(yè)發(fā)明專利授權(quán)量位居第一，在美國(guó)專利授權(quán)量也排進(jìn)了前50位，在歐洲專利授權(quán)量排行榜更是進(jìn)入了前15位。在最熱門(mén)的4GLTE領(lǐng)域，華為也成功提交546件4G核心標(biāo)準(zhǔn)專利，行業(yè)占比達(dá)到25%。強(qiáng)大的核心專利積累，正是華為手機(jī)業(yè)務(wù)“走出去”底氣所在。

更值得一提的是，華為旗下的海思半導(dǎo)體雖然轉(zhuǎn)戰(zhàn)手機(jī)半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域才不過(guò)幾年時(shí)間，卻成功地先后研發(fā)出了國(guó)內(nèi)首個(gè)四核和八核智能手機(jī)芯片，不僅填補(bǔ)了市場(chǎng)的空白，也為華為的中高端智能手機(jī)提供了強(qiáng)勁的“芯”動(dòng)力。尤其是2014年，海思推出的八核“麒麟”芯片，不僅在運(yùn)算性能方面具備和主流的高通、聯(lián)發(fā)科芯片展開(kāi)PK的能力，甚至在4G基帶通信、無(wú)線信號(hào)處理能力等方面實(shí)現(xiàn)了超越，成為了國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)芯片領(lǐng)域的“扛鼎之作”。也正是因?yàn)橛兄@種核心自主研發(fā)能力支持，華為Mate7才得以成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)的代表，甚至被選為“國(guó)禮”，在國(guó)家主席習(xí)近平出訪斐濟(jì)期間贈(zèng)送給了太平洋島國(guó)的各國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人。

“其實(shí)，海思已經(jīng)有20多年做芯片的歷史，最開(kāi)始是做通信系統(tǒng)的芯片，依托這一基礎(chǔ)，近幾年開(kāi)始轉(zhuǎn)入手機(jī)芯片領(lǐng)域的開(kāi)拓。”何剛表示，對(duì)手機(jī)廠商而言，不掌握芯片技術(shù)，就等于將命運(yùn)交到別人手里。但華為的手機(jī)芯片研發(fā)應(yīng)用之路，并非一帆風(fēng)順。何剛直言，芯片領(lǐng)域的門(mén)檻比較高，所以對(duì)于研發(fā)自主芯片，不僅要不斷地投入，更要有“試錯(cuò)”的勇氣和堅(jiān)持。“海思之前研發(fā)的K3V2芯片由于工藝問(wèn)題，發(fā)熱量、穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有一定差距，但我們還是堅(jiān)持在P6等重要產(chǎn)品上使用。因?yàn)閯?chuàng)新其實(shí)是要一點(diǎn)點(diǎn)積累的，我們不去用，就沒(méi)有辦法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，也就不能做得越來(lái)越好。”談及此處，何剛表示，他很感謝消費(fèi)者對(duì)國(guó)產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新的包容和肯定。

對(duì)此，余承東也曾公開(kāi)表示，華為有很好的內(nèi)部創(chuàng)新土壤，允許失敗，允許嘗試。“如果不允許失敗，不允許嘗試，誰(shuí)還敢創(chuàng)新？”

正是依托華為在通信行業(yè)積累的供應(yīng)鏈和研發(fā)實(shí)力，正是基于華為內(nèi)部長(zhǎng)期形成的這種創(chuàng)新的堅(jiān)守和包容，作為華為集團(tuán)三大業(yè)務(wù)板塊中最新的一個(gè)業(yè)務(wù)，消費(fèi)者BG迅速成為成長(zhǎng)最快的一個(gè)業(yè)務(wù)。

然而，這對(duì)華為來(lái)說(shuō)，還只是一個(gè)新征程的開(kāi)始。在深圳坂田華為總部的展廳里，記者看到了華為對(duì)未來(lái)更具野心的展望：“聯(lián)接，就像空氣和水一樣，它終將融入到我們生活的每一個(gè)角落，無(wú)所不在。”通過(guò)關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新，依托智能終端，打通全產(chǎn)業(yè)鏈，華為正在布局的是未來(lái)的全聯(lián)接世界。

技術(shù)創(chuàng)新背后

制度創(chuàng)新不可少

華為Mate7究竟有多火？一機(jī)難求不算什么，獲選“國(guó)禮”才是榮耀，甚至連國(guó)家總理李克強(qiáng)在1月4日到訪華為坂田總部也曾親自體驗(yàn)過(guò)這款產(chǎn)品并點(diǎn)了“贊”。如此高規(guī)格的認(rèn)可，對(duì)于國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)說(shuō)實(shí)在難能可貴。成績(jī)背后，“芯”動(dòng)力突破是華為挺立國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)潮頭的關(guān)鍵。從2萬(wàn)多元的小作坊，到年銷售2000多億元的世界級(jí)企業(yè)，開(kāi)放創(chuàng)新的基因已在華為身上打上深深的烙印，智能手機(jī)的崛起再次提供了有力的印證。

不過(guò)正如李克強(qiáng)總理在到訪華為時(shí)強(qiáng)調(diào)的那樣：“沒(méi)有制度創(chuàng)新，科技創(chuàng)新就無(wú)從依附。”在華為數(shù)十年堅(jiān)持不斷投入技術(shù)創(chuàng)新的背后，有著怎樣的制度創(chuàng)新支撐，也更加值得我們探究。

提到華為，通信行業(yè)的內(nèi)部人士最常給出的評(píng)價(jià)是其公司上上下下都特別“敢打敢拼”：一旦認(rèn)定目標(biāo)就敢于拼殺、奮不顧身。為什么一家創(chuàng)業(yè)已經(jīng)20多年的公司至今仍然能夠保持和初創(chuàng)時(shí)一樣的“激情”呢？從不少華為員工那里，記者了解到，這背后除了以任正非為代表的核心領(lǐng)導(dǎo)層個(gè)人魅力驅(qū)使和價(jià)值觀引領(lǐng)之外，華為在行業(yè)內(nèi)獨(dú)具特色的員工激勵(lì)機(jī)制也扮演著十分重要的角色。對(duì)于人才，華為一向求賢若渴，對(duì)此，任正非曾經(jīng)講過(guò)：“華為沒(méi)有可依賴的資源，只有人的大森林、大煤礦。華為的快速成長(zhǎng)主要是在競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)下不斷改善管理，完善激勵(lì)機(jī)制和治理機(jī)制，使高素質(zhì)的勞動(dòng)者的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性循環(huán)”。

也正是基于這種對(duì)人才的重視，任正非對(duì)于員工也格外的慷慨。據(jù)了解，在目前華為全球的15萬(wàn)員工中，過(guò)半員工參與了“員工持股計(jì)劃”，通過(guò)工會(huì)持有華為99%的股票，而身為“老板”的任正非，個(gè)人和通過(guò)員工持股計(jì)劃合計(jì)持有的股份不過(guò)1.4%（2012年底數(shù)據(jù)）。所以在本質(zhì)上，華為是一家屬于員工的公司，為了自己拼搏，自然就會(huì)動(dòng)力十足，不是嗎？

這應(yīng)該是華為在制度上最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為屢創(chuàng)市場(chǎng)奇跡的根本所在，也是任正非對(duì)當(dāng)代管理學(xué)研究帶有填補(bǔ)空白性質(zhì)的重大貢獻(xiàn)——如何在互聯(lián)網(wǎng)、全球化的時(shí)代對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行管理。