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解密小米:員工上下班從不打卡但朝十晚十工作

即使估值已經(jīng)超過450億美元,小米依然是一家很饑渴的公司。 這家公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官雷軍在最近的一個月中,帶著他的自拍桿多次出現(xiàn)在了全球媒體的鏡頭中,46歲的他看上去意得志滿。3月15日,他在朋友圈中貼出了李克強(qiáng)總理答記者問的一段話——“最近互聯(lián)網(wǎng)上流行的一個詞叫風(fēng)口,我想站在‘互聯(lián)網(wǎng)+’的風(fēng)口上順勢而為,會使中國經(jīng)濟(jì)飛起來?!?/div>

即使估值已經(jīng)超過450億美元,小米依然是一家很饑渴的公司。

這家公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官雷軍在最近的一個月中,帶著他的自拍桿多次出現(xiàn)在了全球媒體的鏡頭中,46歲的他看上去意得志滿。3月15日,他在朋友圈中貼出了李克強(qiáng)總理答記者問的一段話——“最近互聯(lián)網(wǎng)上流行的一個詞叫風(fēng)口,我想站在‘互聯(lián)網(wǎng)+’的風(fēng)口上順勢而為,會使中國經(jīng)濟(jì)飛起來。”

雷軍成功地將他的“風(fēng)口”和“順勢而為”理論輸出到了國家領(lǐng)導(dǎo)層。他的另一個身份是全國人大代表,根據(jù)耶魯大學(xué)RoryTruex的調(diào)查,如果一家公司的CEO當(dāng)上全國人大代表,可以將其公司股價一次性地推高約3%。

小米還未上市,但它已是全球估值最高的科技初創(chuàng)企業(yè)。其以用戶和服務(wù)為核心、軟硬件一體的商業(yè)模式和這個時代無比契合,智能手機(jī)的浪潮將它推上了一條陡峭的增長曲線。根據(jù)市場研究公司IDC在2014年第三季度公布的數(shù)據(jù),小米在中國的市場占有率為14.8%,超過三星[微博]的11%和聯(lián)想的12.8%,成為中國最大的智能手機(jī)生產(chǎn)商。同時,其全球份額由2.1%增至5.6%,躍升為世界第三大智能手機(jī)生產(chǎn)商。

4月9日,小米的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)將迎來這家公司的五周年。有人總結(jié),互聯(lián)網(wǎng)時代,新模式的紅利期只有3年到5年,紅利期結(jié)束之時,便是下一輪顛覆到來之時。

雷軍已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)。去年他曾在內(nèi)部表示,小米手機(jī)[微博]目前在國內(nèi)的市場占有率超過了15%,但增長到25%以后會遭遇瓶頸——硬件領(lǐng)域最大的弱點(diǎn)就在于此,它永遠(yuǎn)不可能像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣壟斷,即使蘋果也無法滿足所有人。

智能手機(jī)市場的增長放緩是必然的。小米2015年的年銷量預(yù)計(jì)在8000萬臺到1億臺之間,同比增長率為30.8%-63%。而對比過去五年的數(shù)據(jù),從2012年-2014年,小米手機(jī)銷量增長率分別為2296%、160%、226%。

“所以小米要抓住紅利之年去擴(kuò)張,去投資。”小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德告訴《財(cái)經(jīng)》記者。

這家公司正處在一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)——從手機(jī)的單兵突破階段過渡到搭建生態(tài)帝國的階段。這次它沒有再追隨蘋果,而是選擇了一條特殊的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之路。雷軍新的戰(zhàn)略是將小米打造成一個可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統(tǒng)。

這個戰(zhàn)略足夠宏大,但清晰區(qū)分出了擴(kuò)張的邊界。其中心是由手機(jī)、電視、路由器三大產(chǎn)品線組成,中心不再做品類擴(kuò)張,只做內(nèi)容擴(kuò)張。外圍則負(fù)責(zé)品類的全面擴(kuò)張,小米計(jì)劃用投資的方式入股100家硬件公司,向其開放品牌和流量,以覆蓋多數(shù)智能硬件領(lǐng)域,這其中甚至包括了一家無人機(jī)生產(chǎn)商。

清晰的戰(zhàn)略、開放而扁平的管理架構(gòu),一條高效且分工明確的供應(yīng)鏈,再加上龐大的盟友和資金助力——一個帝國崛起所需要的所有條件,小米看上去都具備了。

這條擴(kuò)張之路更快,也更適應(yīng)中國。但同時意味著,這名曾經(jīng)的顛覆者開始變成了一家典型的“中國式巨頭”——靠足夠高的市場占有率和流量來建筑壁壘,而非輸出技術(shù)和專利。

今天小米是國內(nèi)唯一的智能硬件平臺,從長遠(yuǎn)來看,一定會有新的平臺誕生。無論是華為、聯(lián)想這樣的傳統(tǒng)廠商,還是阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭,以及成千上萬的硬件創(chuàng)業(yè)者,都在涌入這場戰(zhàn)局。而物聯(lián)網(wǎng)和智能家庭時代的加速到來,將賦予所有公司重排座次的機(jī)會。

小米應(yīng)該警惕,當(dāng)它忙于以生態(tài)循環(huán)的方式多向擴(kuò)張時,它的對手們正在加大對社區(qū)、技術(shù)、芯片和操作系統(tǒng)的縱向垂直投入。一位小米內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者,2013年雷軍曾在內(nèi)部表示,2014年一定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開華為。但兩種模式的競爭似乎剛剛開始。

小米的目標(biāo)是沖入1000億美元市值俱樂部,這取決于這家公司的野心,也取決于它的克制。

小米的戰(zhàn)略

小米今日的大擴(kuò)張戰(zhàn)略取決于它的成功,也取決于它的兩次試錯,前者讓小米認(rèn)識到了自己的能力,后者讓它意識到自己并非無所不能。

2011年夏天小米發(fā)布第一款手機(jī)時,到場的凡客創(chuàng)始人陳年說:“祝小米手機(jī)上線后像凡客T恤一樣賣得好,凡客T恤最好的時候一天20多萬件,我希望小米手機(jī)也能如此。”那時凡客正處巔峰,估值達(dá)到了10億美元,而小米只是一家擁有幾十名員工的初創(chuàng)企業(yè)。

時移世易,現(xiàn)在的陳年需雷軍站臺以促凡客銷售。人們習(xí)慣于將小米后來的成功簡單歸結(jié)于“商業(yè)模式的成功”,它摒棄了中間渠道,并巧妙地利用在線營銷活動吸引了中國年輕的消費(fèi)群體——這和早期對凡客的評價相似。

但所謂“商業(yè)模式上的成功”從來不能帶來生存的保障,凡客已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。事實(shí)上,恰恰因?yàn)樾∶椎某晒δJ娇烧f是商業(yè)競爭中最常見的模式:賣性價比高的商品。“看看美國的西南航空,幾乎每個行業(yè),都有通過這種模式運(yùn)營的企業(yè)。”互聯(lián)網(wǎng)資深人士霍炬撰文稱,但和西南航空比起來,小米的目光更長遠(yuǎn),沒有停留在低價賣出手機(jī)這一步。

“小米從來都是一家戰(zhàn)略驅(qū)動型公司。”小米聯(lián)合創(chuàng)始人、生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時稱。過去的5年中,小米內(nèi)部經(jīng)歷三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。除了創(chuàng)始人永遠(yuǎn)說不標(biāo)準(zhǔn)的普通話,這家公司幾乎每一天都在發(fā)生變化。

第一款小米手機(jī)發(fā)布會當(dāng)日,雷軍尚在強(qiáng)調(diào)“米聊”的重要性,他將米聊與小米手機(jī)、MIUI并列,稱為公司的三大核心。彼時小米的戰(zhàn)略是——以手機(jī)為流量入口,以MIUI搭建起軟件平臺,以此做流量分發(fā)和服務(wù)增值,并想用米聊(一款維系人和人之間關(guān)系的軟件)作為手機(jī)的靈魂,連接軟硬件和社區(qū)。

2012年微信用戶破億之后,米聊勢衰。之后不久小米重新調(diào)整戰(zhàn)略,棄米聊,同時試圖效仿蘋果,通過推出一個個明星單品來擴(kuò)張。

這家公司在一年之內(nèi)連續(xù)推出了小米盒子、路由器和智能電視。但上述產(chǎn)品沒有取得和小米手機(jī)一樣的成績,劉德在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時含蓄地表示,電視和路由器未達(dá)到“期待中的成功”。

喬布斯曾反復(fù)強(qiáng)調(diào):不要涉足任何我們不具備核心技術(shù)的領(lǐng)域,那樣會被殺得片甲不留。喜歡冒險的互聯(lián)網(wǎng)公司往往忽略了這一點(diǎn)。

“原先我們以為路由的規(guī)模會很大。”劉德說,第一代小米路由器(售價699元)以內(nèi)置硬盤為賣點(diǎn),達(dá)到了路由的技術(shù)制高點(diǎn),但對那個產(chǎn)品定義得過沉、過重,成本也過高(硬盤是最大的成本)。

緊接著,這家年輕的公司又遇上了小米智能電視所帶來的考驗(yàn)。這款在內(nèi)部被寄予厚望的產(chǎn)品并沒能引爆市場。2013年10月,距離小米電視發(fā)布后不到1個月,小米電視負(fù)責(zé)人王川在接受采訪時自我評價,“第一代小米電視,在及格和不及格之間。”

事后回顧,小米電視的確在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上犯下了錯誤。星云智能CEO楊海濤告訴《財(cái)經(jīng)》記者,小米電視在內(nèi)容和版權(quán)上有所不足的情況下,還沒有抓住時機(jī)去放量,這是一個錯誤的戰(zhàn)略。星云智能是聯(lián)想之星旗下的一家孵化器,主要為硬件創(chuàng)業(yè)者提供供應(yīng)鏈對接服務(wù)。

“事實(shí)上,沒有人愿意錯過這次機(jī)會。”小米電視硬件負(fù)責(zé)人戴青松說。相比手機(jī),電視的產(chǎn)能控制更不容易,屏幕多數(shù)時候是稀缺資源,下了訂單拿不到。“但今年比去年我們感覺好多了。”王川接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時表示。今年3月24日,小米重振旗鼓,發(fā)布了一款售價1999元的小米電視2。

一位產(chǎn)品經(jīng)理曾在小米電視1發(fā)布后不久去小米面試,他問他的面試官,樂視的遙控器中有一個可以語音控制的小功能,小米為什么不做?對方回答,你知道現(xiàn)在講方言的人特別多,南方人講普通話可能無法識別。這名產(chǎn)品經(jīng)理感嘆,小米所擅長的參與感和互聯(lián)網(wǎng)思維似乎沒有很好體現(xiàn)在電視中。

王川的觀點(diǎn)是,小米總是要等到技術(shù)確實(shí)能被用戶使用后才會采用。他點(diǎn)出了小米的產(chǎn)品邏輯——和傳統(tǒng)企業(yè)遵循的木桶理論不一樣,小米始終是旗桿理論,集中力量做什么和不做什么,是由最高那部分決定的,他們總是滿足最多人的需求,這迥異于互聯(lián)網(wǎng)所鼓吹的長尾思維。

“第一代小米路由之后,內(nèi)部在反思,應(yīng)該用什么樣的精神做什么樣的領(lǐng)域。”劉德說,最終的結(jié)論是,小米應(yīng)該以極客精神服務(wù)90%的用戶,這才是小米擅長的打法。而第一代小米路由,只做到了第一句話。

善于“復(fù)盤”的雷軍后來告訴《財(cái)經(jīng)》記者,當(dāng)時各個產(chǎn)品線齊頭并進(jìn)是很亂的,包括國際化也太快了,同時推進(jìn)六七個區(qū)域,小米應(yīng)克制、應(yīng)專注。“不要被市場搞來搞去。”

小米投資人、GVV管理合伙人童士豪說,最初小米內(nèi)部有過爭論,智能家居的中心到底是路由器還是手機(jī)?可是后來發(fā)現(xiàn),智能家居也許并不需要一個中心。

很快,2014年這家公司迎來了新的調(diào)整,蟄伏一年的生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)浮出水面,負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的劉德也從幕后走向臺前,他是一名行事穩(wěn)健而思維狠辣的管理者。

劉德說,這意味著小米原先的“手機(jī)、電視、路由器”戰(zhàn)略升級為“手機(jī)、電視、路由器+生態(tài)鏈”,這便是小米的第三次戰(zhàn)略調(diào)適。

這個戰(zhàn)略足夠宏大,但清晰劃分出雷軍過去一年所思考的——小米的邊界,其中心由手機(jī)、電視、路由器三大產(chǎn)品線,以及小米網(wǎng)、MIUI、供應(yīng)鏈等核心優(yōu)勢構(gòu)成。中心不做品類擴(kuò)張,只做內(nèi)容擴(kuò)張。2014年底,原新浪總編輯陳彤加盟小米,計(jì)劃在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)上投資10億美元,此前小米已成功入股優(yōu)酷、愛奇藝[微博]和音頻提供商荔枝FM。

外圍則負(fù)責(zé)品類的全面擴(kuò)張,小米用入股的方式投資100家各個領(lǐng)域的硬件初創(chuàng)企業(yè),這些企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品之后,經(jīng)過小米的認(rèn)可,被貼上“小米生態(tài)鏈產(chǎn)品”在小米網(wǎng)上出售。

“小米連接的結(jié)點(diǎn)數(shù)量越多,護(hù)城河就越穩(wěn)固,平臺價值就越大。”晨興創(chuàng)投合伙人劉芹告訴《財(cái)經(jīng)》記者。2015年1月,雷軍在小米發(fā)布會現(xiàn)場發(fā)布了一組售價為22元的智能模塊,其他廠商可以通過內(nèi)置該模塊來讓自己的終端接入小米,載體將是一個類似智能家居控制平臺的超級APP。

從一家手機(jī)公司擴(kuò)展到整個硬件生態(tài)——雷軍的夢想往前跨了一大步。如若有足夠龐大的終端接入,小米將擁有業(yè)內(nèi)最完整的硬件生態(tài),大量終端的數(shù)據(jù)在平臺匯聚,最終形成一個數(shù)據(jù)采集、服務(wù)中心。

平臺商業(yè)模式的精髓,在于打造一個完善的、成長潛力強(qiáng)大的“生態(tài)圈”。從體量而言,小米與蘋果、三星尚有距離。但三星一直以來是純硬件的擴(kuò)張,在這個時代,一條腿的模式未免顯得十分單薄。小米和蘋果都是軟硬件同步擴(kuò)張,不同的是,蘋果是產(chǎn)品化思路,所以當(dāng)其想進(jìn)入智能硬件領(lǐng)域時,它的方式是通過推出Applewatch。蘋果的模式?jīng)Q定了它要花很多年去研磨一款產(chǎn)品,才能推向市場,這是它的優(yōu)勢,也是它的弱點(diǎn)。

小米不一樣,小米所選擇的生態(tài)鏈擴(kuò)張之路是一條蘋果也不曾走過的路。很難去對比孰優(yōu)孰劣,但這種方式更快,也更適應(yīng)中國。蘋果的平臺是“低度開放”,所以它總是“豎著”吃5%的窄眾市場。而小米對終端設(shè)備則更為開放,它與美的這樣的傳統(tǒng)企業(yè)合作,與生態(tài)鏈企業(yè)合作,生產(chǎn)出產(chǎn)品,覆蓋越來越多的用戶。

“我不認(rèn)為蘋果能夠引領(lǐng)智能硬件這個浪潮,它太慢了,在任何一個市場,蘋果都是非主流玩家。”一位智能硬件領(lǐng)域的投資人告訴《財(cái)經(jīng)》(微信公眾號mycaijing)記者。iOS的市場占有率是11.9%,遠(yuǎn)低于安卓85%的市場占有率。

上述投資人稱,他認(rèn)為小米和谷歌[微博]更有可能引領(lǐng)這個浪潮。抄底最廣大人群的需求,和滿足少數(shù)有品位用戶群的需求,與其說這是格局之爭,不如說這取決于誰更渴望取得更大的勝利。“以前我們僅將小米視作一家手機(jī)公司,而現(xiàn)在它代表了整個智能硬件行業(yè)。”

小米的管理

小米松散的、以人為核心的管理模式?jīng)Q定了其無法在內(nèi)部同時進(jìn)行批量、大規(guī)模的產(chǎn)品線擴(kuò)張,如果它不想讓自己陷入泥沼,外部擴(kuò)張就成了最佳選擇

在小米,制度不是核心,雷軍才是。

對外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現(xiàn)了強(qiáng)勢、霸道的一面。他主要負(fù)責(zé)“兩頭”——戰(zhàn)略和產(chǎn)品細(xì)節(jié),并在小米所有的決策中擁有最終決定權(quán)。

一位與雷軍相識多年的人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者,雷軍曾說過,過去的行業(yè)是慢的,允許你有時間以制度來保證周期很長的項(xiàng)目。但現(xiàn)在速度太快,需要隨時可以調(diào)整的模式,這要求他必須一直管到底。最后卻也格外重要的一點(diǎn):他體驗(yàn)過被互聯(lián)網(wǎng)公司輕盈超越的挫敗感,所以他要求一切都必須是快的、新的。

小米的員工上下班從不打卡,但也要承受高工作壓力,他們的工作時間普遍是“朝十晚十”,即早10點(diǎn)上班,晚10點(diǎn)下班。通常,夜色籠罩的清河小營只有小米總部一棟大樓亮著光,隨著員工增長,后來又變成了三棟。

一位員工稱,公司發(fā)展太快了,如果哪一個環(huán)節(jié)慢下來,他們就會給它貼上標(biāo)簽,稱之為“瓶頸”,如果這個“瓶頸”是人為造成的,他們會直接告訴他——你成了公司的瓶頸。

“你總能體會到雷軍那種因?yàn)榭簥^、焦慮所帶來的強(qiáng)迫感。”一位接近雷軍的人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者,在錘子手機(jī)發(fā)布會結(jié)束后的次日凌晨,他接到了雷軍的電話,雷軍反復(fù)問他:“你覺得錘子會對行業(yè)有什么影響?”

不難想象,對于這位花了20年時間才實(shí)現(xiàn)今日成績的企業(yè)家而言,離夢想只差一步意味這什么。“整個公司都處在非常饑渴的狀態(tài),紅著眼睛向前跑,而雷軍永遠(yuǎn)是沖在最前面的那一個。”另一位三年前加入小米的員工說。

這名員工說,什么時候雷軍慢下來了,整個公司都會感到害怕。他也有猶豫的時候,他經(jīng)常一邊喝著可樂,一邊不停地擦桌上的灰塵,他會把同一個問題連續(xù)問上10遍,但是你根本不用回答他,因?yàn)樗麜槐橐槐橹貜?fù)自己的觀點(diǎn),他心里早就有了答案。

雷軍的管理風(fēng)格和思路形成于金山時期,而金山曾被聯(lián)想控股,所以深受聯(lián)想影響,是經(jīng)典的流程化管理,其基本邏輯是通過管理優(yōu)化達(dá)到成本降低。小米時期的雷軍留下了聯(lián)想的精華——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍以及“復(fù)盤”,也保留了金山時期的管理風(fēng)格——身先士卒、以身作則、將心比心。其余全部拋棄。

小米內(nèi)部曾流傳一個故事,早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時,書架上書的擺放次序,都與搬家前絲毫不差。這種核心員工對雷軍的高度認(rèn)同感和忠誠,是讓其可隨時調(diào)轉(zhuǎn)方向、調(diào)整戰(zhàn)略,以全員之力完成目標(biāo)的原因之一。

在組織架構(gòu)上,小米摒棄了傳統(tǒng)公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結(jié)構(gòu),小米的架構(gòu)直面用戶,是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權(quán)力下放給七位合伙人,類似于“地方自治”,合伙人擁有較大自主權(quán),且不互相干預(yù)。同時,業(yè)務(wù)部門內(nèi)沒有層級關(guān)系、職級名稱、不考察KPI,所有人看上去都是平等的。雷軍說,小米的架構(gòu)只有三層:聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負(fù)責(zé)人—員工。

小米的聯(lián)合創(chuàng)始人按照各自擅長的領(lǐng)域和能力,分管2-3塊業(yè)務(wù)。比如林斌負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作;黎萬強(qiáng)[微博]負(fù)責(zé)小米網(wǎng)和市場(現(xiàn)歸林斌負(fù)責(zé));洪鋒負(fù)責(zé)MIUI;黃江吉(KK)負(fù)責(zé)Wi-Fi模組、云、路由器;周光平負(fù)責(zé)手機(jī)硬件、供應(yīng)鏈(現(xiàn)供應(yīng)鏈由雷軍直接負(fù)責(zé));劉德負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計(jì)、生態(tài)鏈,王川負(fù)責(zé)小米電視、盒子以及內(nèi)容。

你可以從中看到Google和蘋果的影子。前者在2008年開始了去中心化調(diào)整,解散了負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的運(yùn)營委員會(OC),將權(quán)力分割成幾個PA(產(chǎn)品中心),各自由一個副總裁來負(fù)責(zé)。以前在OC中相互影響的高層變?yōu)閱尉€通往CEO,以提高溝通效率和積極性。同時,小米這種以功能而非分部制來劃分的模式又類似于蘋果,喬布斯討厭類似勢力范圍分割的體制,希望形成一個完整的蘋果、一個戰(zhàn)略、一種信息,小米借鑒了這一點(diǎn)。

但蘋果的缺陷在于高度中央集權(quán),Google內(nèi)部因?yàn)樽灾餍纬傻捻?xiàng)目過多所以非?;靵y,存在著大量“雙重領(lǐng)導(dǎo)”。小米通過向合伙人來分權(quán),以及讓合伙人來控制員工在“一定限度之內(nèi)的無章法”,規(guī)避了上述兩者的缺點(diǎn)。

小米已經(jīng)是一家擁有8000名員工的大型公司,通過合伙人來掌管公司的好處在于可以互相制衡、人盡其用,同時效率極高。但缺點(diǎn)在于,如果合伙人能力不夠就會極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展,并且,容易帶來內(nèi)部競爭。

在小米,聯(lián)合創(chuàng)始人大致分為兩大流派,一派以黎萬強(qiáng)為主,成長于充滿著機(jī)遇、匪氣和創(chuàng)新精神的中關(guān)村(11.37,1.03,9.96%)。另一派以林斌為主,他們主要來自Google、微軟[微博]、摩托羅拉[微博]等國際巨頭,擁有一整套嚴(yán)絲合縫的思維體系和管理哲學(xué)。雷鋒網(wǎng)創(chuàng)始人、《沸騰十五年》作者林軍說,兩派在早期曾經(jīng)歷一段磨合期,起初連是否要加班也有過爭論。

黎萬強(qiáng)在很長時間內(nèi)扮演著小米二號代言人的角色,他去年著書《參與感》,三個月就賣了40萬本。去年底,黎萬強(qiáng)離開小米前往硅谷深造,小米電商業(yè)務(wù)歸至林斌麾下。一直負(fù)責(zé)后臺業(yè)務(wù)的林斌開始頻繁露面,并在近期代表小米發(fā)布了智能家庭一組新品。

王川是最后加入小米的合伙人,他曾是電子書閱讀器多看的創(chuàng)始人。小米電視團(tuán)隊(duì)相對獨(dú)立,在距離小米本部11公里之外的北苑媒體村辦公,近日才將遷回本部。據(jù)一位小米內(nèi)部人士稱,王川是雷軍故交,也是圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)元老,個性驕傲、剛烈,雖然較晚加入小米,但對外部競爭者的業(yè)務(wù)爭搶較主動、激烈。

去年,王川一手創(chuàng)立的多看項(xiàng)目歸于洪鋒手下,同時,電視業(yè)務(wù)進(jìn)展較為不順,足以想象其壓力。近日,隨著小米新電視的發(fā)布,王川才謹(jǐn)慎對外表示,小米電視“及格”了。

上述人士稱,近期一系列事件都意味著小米的重心從營銷、市場逐漸向海外市場、生態(tài)鏈轉(zhuǎn)移,林斌、劉德在小米內(nèi)部的分量變重。

小米內(nèi)部,還有兩位至關(guān)重要的核心人物——周光平和洪鋒,兩人極少露面。前者負(fù)責(zé)手機(jī)環(huán)節(jié)中最重要的硬件和研發(fā)管理,后者負(fù)責(zé)MIUI。周光平為人易相處,其部門與世無爭,但他對外部評價很是在意,曾有用戶在網(wǎng)上渲染小米手機(jī)的信號很差,周光平甚是生氣,一度想要去起訴該用戶。洪鋒曾是Google3D街景地圖的產(chǎn)品經(jīng)理,小米員工評價他面色深沉,少喜形于色,但行事不打折扣,也不愛爭辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂。

人們的確看到了這種開放、扁平架構(gòu)所帶來的好處。但是,當(dāng)智能家居的浪潮就在眼前,而小米不希望錯過任何一個有可能爆發(fā)的細(xì)分領(lǐng)域時,他們很快意識到這種架構(gòu)的局限性。

如果IBM[微博]或者三星決定要進(jìn)軍100個智能硬件領(lǐng)域時,他們的做法是——成立100個項(xiàng)目組,上萬人的研究院為此提供支持,清晰的層級和組織關(guān)系可以保證每一項(xiàng)業(yè)務(wù)能從中央獲取必要的資源,而且,相互之間的關(guān)系是對等的。當(dāng)然,最終的結(jié)果可能是100個項(xiàng)目失敗了99個。

而對于小米這樣隨意、人治的架構(gòu),決定了它無法在內(nèi)部進(jìn)行大規(guī)模、批量的產(chǎn)品線擴(kuò)張,因?yàn)樗鼪]有可以支撐大批量擴(kuò)張的流程和機(jī)制。

小米最終選擇了投資第三方而非內(nèi)部擴(kuò)張。這其中很重要的原因是雷軍不希望小米成為一家大公司,大公司有大公司病,看看諾基亞[微博]就知道了。隨著產(chǎn)業(yè)鏈的成熟,大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂,最終技術(shù)優(yōu)勢被消解,敗給了小而專注的野蠻人。

在中國的科技界,在硬件領(lǐng)域,華為就是像IBM這樣的存在。適應(yīng)了企業(yè)市場的傳統(tǒng)科技巨頭,往往由于組織架構(gòu)的臃腫,最終都面臨一個問題:他們無法滿足消費(fèi)者市場對產(chǎn)品變化需求的快速反應(yīng)。這也是為什么華為要將子品牌榮耀獨(dú)立成子公司來發(fā)展的原因。

華為終端董事長余承東[微博]說,“看不懂小米,我們就貼著它打。”華為希望在榮耀身上復(fù)制小米,包括組織架構(gòu)。一個令人印象深刻的場景是,榮耀發(fā)布Outdoor時,這名加入華為21年的高管登場時被一群比基尼女郎簇?fù)碇?,打著傘穿過了人工布置水簾洞。

小米的供應(yīng)鏈

小米打造了一條全球供應(yīng)鏈,任何硬件領(lǐng)域它一介入,都能做得比別人便宜。而只有掌握了供應(yīng)鏈,小米才真正有了成為一個大型生態(tài)平臺的底氣和基礎(chǔ)

距離發(fā)布會剛剛過去15天,AppleWatch就要令它的粉絲們失望了。據(jù)美國科技博客9to5Mac報(bào)道,由于LG代工的OLED屏良品率太低,蘋果公司已將AppleWatch智能手表的原始訂單削減了一半,從約300萬只減至150萬只。

OLED的全稱是主動矩陣有機(jī)發(fā)光二極體,由一種超薄的、自發(fā)光的有機(jī)材料構(gòu)成,它正在由LG制造,但該公司無法生產(chǎn)足夠多的面板來跟上需求,而且它的良品率只有30%-40%。

想在快速發(fā)展的移動設(shè)備市場占據(jù)一席之地,擁有一個廣泛而可控的供應(yīng)鏈很關(guān)鍵。但即便對于蘋果這樣強(qiáng)勢而苛刻的公司而言,也會遭遇供應(yīng)鏈的瓶頸。制造業(yè)巨頭三星曾頻繁使用塑料后蓋,因?yàn)樗芰喜粫媾R產(chǎn)能問題,被業(yè)內(nèi)諷刺為“萬年塑料廠”也是一種無奈。

小米也不例外。通常它備受指責(zé)的一點(diǎn)是——饑餓營銷是對其產(chǎn)能不足的掩蓋。但當(dāng)小米之后的眾多智能硬件創(chuàng)業(yè)者都倒在供應(yīng)鏈這個環(huán)節(jié)時,你會發(fā)現(xiàn)這家公司最初在供應(yīng)鏈上的策略極其巧妙。

“小米早期的供應(yīng)鏈效率高和其最初幾款產(chǎn)品設(shè)計(jì)保守有很大關(guān)系。”完美科技CEO邵國光告訴《財(cái)經(jīng)》記者,在小米Note和小米4之前的所有小米系產(chǎn)品,幾乎對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈不構(gòu)成挑戰(zhàn),較容易保證生產(chǎn)和良品率。完美科技是一家為智能手機(jī)和智能硬件提供OEM服務(wù)的深圳公司。

邵國光舉例,小米1的原型是摩托羅拉放棄的一款產(chǎn)品,設(shè)計(jì)完整、工藝成熟,“上下兩層塑料殼,中間用金屬框兜住”,大量山寨代工廠可以完成。小米4的工藝難點(diǎn)之一在于全金屬邊框,它做到了比蘋果更細(xì)致、邊角更光滑、接觸也更緊密。但是,在這塊鋼板開始旅行之前,兩年前,富士康就已經(jīng)對類似金屬邊框大量出貨,iPhone4S的鋼板已經(jīng)繞了地球一圈。

小米是一家非典型的創(chuàng)業(yè)公司。創(chuàng)業(yè)公司往往希望用一款極致創(chuàng)新的產(chǎn)品來攪動市場,而小米總是在跨越鴻溝到成熟市場的區(qū)間里挑選最適合當(dāng)下供應(yīng)鏈的產(chǎn)品。

錘子手機(jī)是一個反面教材,他們聘用了富士康作為代工商,這看似是一個聰明的選擇,但他們并沒有在富士康內(nèi)部排到優(yōu)先級,富士康在河北廊坊為錘子新開了一個產(chǎn)線,卻安排了大量的新手。

錘子手機(jī)在設(shè)計(jì)上做了大量創(chuàng)新。“它上面有太多的孔了。”邵國光說,錘子手機(jī)前后是玻璃面板,在玻璃上加工孔本就是一件困難的事情,但小米1上的孔可就少多了。

硬件的產(chǎn)業(yè)鏈相比軟件漫長很多,對于手機(jī)廠商而言,在產(chǎn)品定義完成之后,他們一般會經(jīng)歷這樣的過程:外觀設(shè)計(jì)—結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—零部件采購—代工廠生產(chǎn)—倉儲中心—物流中心。

對于廠商而言,提出領(lǐng)先于行業(yè)的工藝和設(shè)計(jì)不難,難的是如何與當(dāng)下的供應(yīng)鏈相匹配,以最低成本將其批量生產(chǎn)。

小米往往在新品發(fā)布會前的12-18個月開始新機(jī)的籌備工作,他們會制定一套整齊劃一的策略,而且能保證公司各部門都能圍繞這一策略推進(jìn)。小米手機(jī)要用到600多個元器件,它們大多由小米的供應(yīng)鏈部門自己完成采購,這是為了買到最便宜的零部件以控制成本。

小米移動電源的例子可以證明,這家公司是多么擅長精打細(xì)算。這是一款小米在2013年推出的產(chǎn)品,一年吃掉了全國移動電源50%以上的份額。小米聯(lián)合創(chuàng)始人、生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德告訴《財(cái)經(jīng)》記者,最初他們設(shè)計(jì)的小米移動電源是一款成本100多元,售價200元的產(chǎn)品,他們預(yù)計(jì)一年可以賣2萬個。

“但隨后我意識到這是錯的,移動電源這個產(chǎn)業(yè)我們沒看懂。”劉德說,在他停掉這款產(chǎn)品的一年后,他才認(rèn)清了移動電源的本質(zhì)——這實(shí)際上是個尾貨生意。于是,當(dāng)聯(lián)想筆記本銷量全球第一,三星、LG的產(chǎn)能過剩、所用電芯變成尾貨時,小米以最便宜的價格大量購入尾貨電芯,才推出了售價69元的小米移動電源,達(dá)到了百萬級的銷量。

零部件采購?fù)瓿芍螅蠹s一周送到小米的兩家代工廠——英華達(dá)南京工廠和富士康廊坊工廠進(jìn)行生產(chǎn)。一位小米的供應(yīng)商向《財(cái)經(jīng)》記者透露,在富士康給小米加工的生產(chǎn)基地,每個車間只配備4位小米員工,就足以控制整個車間的生產(chǎn)鏈了。

這一步往往不是供應(yīng)鏈問題的結(jié)束,反而是開始。所有硬件公司都將面臨最難的一關(guān)——良品率,即便現(xiàn)在是過去20年中整個供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)發(fā)展最成熟的階段。

“2013上半年我把第一代紅米總共40萬臺扔掉了,已經(jīng)下了訂單,但是沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),全部扔掉。”雷軍告訴《財(cái)經(jīng)》(微信公眾號mycaijing)記者,這樣的事情只會更多。小米依靠巨大的工作量來控制風(fēng)險,通常,他們會準(zhǔn)備三套方案,但最終上市只有其中一套。

這必然會帶來巨額的浪費(fèi),“但這個浪費(fèi)是必要的。”雷軍說。

從備貨到出貨大約需要三個月時間,小米和其他手機(jī)廠商一樣需要先交訂金,但在規(guī)模變大之后,賬期會有所拉長。小米是純線上銷售,因此它沒有渠道成本,只有運(yùn)輸成本,同時,網(wǎng)上支付不提供貨到付款,所以它的賬面上幾乎不會出現(xiàn)“應(yīng)收賬款”。從這個流程來看,小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)高于其他手機(jī)廠商,

五年間,小米在這條緊密計(jì)劃的生產(chǎn)線中生產(chǎn)出了手機(jī)、電視和盒子。為了確保不出現(xiàn)生產(chǎn)漏洞,它嚴(yán)格把控每一個環(huán)節(jié)。比如,手機(jī)包裝盒的承重量。

第一代小米手機(jī)的包裝盒只能承重85公斤——這看上去已經(jīng)足夠了。而到了小米手機(jī)2時,他們將盒子的承重量增加到了150公斤。這很容易讓人想起蘋果公司至少有一次曾將產(chǎn)品放在西紅柿箱子里來運(yùn)送。他們的目的都是為了避免手機(jī)在運(yùn)輸過程中的損壞。

原英特爾[微博]CEO安德魯·格魯夫說過一句著名的話——產(chǎn)能就是戰(zhàn)略,并以此告誡企業(yè)家,只要是硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)者,無論任何時代都不能喪失對供應(yīng)鏈的把控。區(qū)別于三星和華為,小米沒有自己的代工廠和芯片部門,這一方面意味著它難以逃脫產(chǎn)能始終受制上游供應(yīng)商的宿命,比如高通[微博]的電芯、夏普的電視屏。

同時,隨著小米從低端向高端拓展,它對供應(yīng)鏈提出了更高的挑戰(zhàn)。以小米Note為例,它的電池后蓋被設(shè)計(jì)成3D形式,后蓋里端也要被打磨成弧形,這需要大量磨玻璃的機(jī)器,以及人工來精密操作。3月25日,頗受期待的小米Note開售,除了原版之外,還推出了一款竹子后蓋的新品。上述供應(yīng)商表示,原因之一是因?yàn)?D玻璃面板的供應(yīng)的確不順暢。

手機(jī)零部件中最關(guān)鍵的面板、攝像頭和芯片三塊,前兩項(xiàng)對于中國企業(yè)而言是沒有任何產(chǎn)業(yè)發(fā)言權(quán)的,幾乎全被日韓企業(yè)壟斷。華為的主要芯片和模塊由子公司海思提供,這是它的優(yōu)勢。但作為一家擁有超過15萬員工的超級大公司,具體到終端部門就有超過2萬多人,這樣的體量決定了它的研發(fā)很強(qiáng),也決定了超級戰(zhàn)艦不那么好掉頭。

盡管如此,華為Mate7依然面臨缺貨的困擾,原因之一就是指紋識別芯片供應(yīng)不足。公允地說,只要做創(chuàng)新的產(chǎn)品,一定會碰到產(chǎn)能問題。

小米去年與終端芯片研發(fā)商聯(lián)芯科技合作成立了一家芯片設(shè)計(jì)公司。同時,它試驗(yàn)做小額信貸,為其供應(yīng)鏈上的合作者提供貸款服務(wù),以長期合作。

雷軍說,小米沒有采用“擰毛巾”方式來提高效率,他們更愿意謀求同盟者。“我們的選擇是,少做事,用最聰明的人簡化流程。”——這是典型的雷軍思路:避重?fù)褫p,用合作代替控制。

從去年底開始,雷軍親自負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈,多次跑到一線與供應(yīng)商溝通、監(jiān)督生產(chǎn),以保證供應(yīng)與質(zhì)量。

小米內(nèi)部曾總結(jié),公司做了四年,真正落在身上的價值是什么。他們認(rèn)為,第一是品牌,世界上品牌有的是,但有熱度的不多,小米是一個;二是擁有整齊價值觀的用戶群;三是做了一條全球供應(yīng)鏈,有了溢價能力,任何硬件領(lǐng)域小米一介入,都能做得比別人便宜;四是有了足夠好的信譽(yù),可以給兄弟公司背書。

在明確了這四條核心價值之后,這家公司才真正有了成為一個大型生態(tài)平臺的底氣和基礎(chǔ)。它才有可能,利用小米的品牌、用戶、供應(yīng)鏈和信譽(yù),在硬件領(lǐng)域復(fù)制出100家小米。

小米的帝國

小米的生態(tài)鏈上將有100家關(guān)聯(lián)公司,但如何解釋關(guān)聯(lián)公司和關(guān)聯(lián)交易,小米可能要到上市前才會考慮

在中國,如果一家公司被人們稱為“帝國”,這往往不是褒義。它意味著足夠高的圍墻、強(qiáng)勢的擴(kuò)張以及層級鮮明的上下級關(guān)系。但是,帝國所擁有的完善的組織架構(gòu)、關(guān)聯(lián)體系和成熟的資金運(yùn)作模式,才能支撐一個平臺持續(xù)地發(fā)展。如果小米的目標(biāo)是成為一家生態(tài)平臺,那么它必須學(xué)會像“帝國”一樣囤積兵糧和建筑城墻,以及像創(chuàng)業(yè)公司一樣盡量透明、公開。

很多人都熟知小米的商業(yè)模式和營銷方式,但是作為一家非上市公司,人們對它其實(shí)仍知之甚少,尤其是它的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)或公司結(jié)構(gòu)。而對于該公司的潛在投資者來說,需要謹(jǐn)記的一點(diǎn)是,小米不只是一家公司。

和多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司一樣,小米是一家VIE架構(gòu)的公司,由離岸公司、香港公司和國內(nèi)實(shí)體組成。小米Holding公司在開曼群島注冊,投資者對小米的入股通常體現(xiàn)在Holding公司中。Holding公司持有小米香港(XiaomiH.K.Limited)100%的股權(quán)。而小米香港則通過若干家子公司協(xié)議控制小米境內(nèi)實(shí)體公司。

據(jù)《華爾街日報(bào)》披露,小米香港2013年凈利潤為34.6億元人民幣。而根據(jù)小米科技入股美的時的披露,2013年小米科技凈利潤3.47億元人民幣。一位律師告訴《財(cái)經(jīng)》記者,極大可能是,小米科技通過法律手段把利潤轉(zhuǎn)移給小米香港,所以香港公司才能更加完整地體現(xiàn)股東利益。

因此,當(dāng)投資者審視小米的時候,他們應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)層面也就是小米香港來關(guān)注該公司的財(cái)務(wù)狀況,而不是只關(guān)注作為智能手機(jī)制造商的小米科技公司。

工商資料顯示,目前由小米香港直接控制和獨(dú)資的企業(yè)有:小米通訊技術(shù)有限公司(生產(chǎn)開發(fā)手機(jī))、北京小米電子產(chǎn)品有限公司(生產(chǎn)智能機(jī)頂盒、智能電視)、北京小米軟件技術(shù)有限公司(開發(fā)軟件、系統(tǒng)集成)、北京小米電子軟件技術(shù)有限公司(基礎(chǔ)軟件、技術(shù)進(jìn)出口)。在這些公司旗下又各自有一到多家協(xié)議控制公司。

小米香港在境內(nèi)擁有超過30家協(xié)議控制的實(shí)體公司,其中最大的實(shí)體是小米科技有限責(zé)任公司(小米科技),它負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售小米手機(jī)。小米科技中雷軍持股77.8%,黎萬強(qiáng)持股10.12%,洪鋒持股10%,劉德持股2%。

小米科技擁有西藏小米科技有限責(zé)任公司、北京創(chuàng)派力量科技、英鵬互娛科技等全資子公司,以及南京、上海、東莞、太原等19家分公司。2013年12月,北京小米支付技術(shù)有限公司成立,成為小米科技可以查詢到的第四家子公司。未來,金融也是小米生態(tài)中的重要一環(huán)。

可以看出,小米的公司架構(gòu)相對清晰、透明,不僅涉及到各個硬件設(shè)備的制造、軟件研發(fā)、銷售和進(jìn)出口等,還布局了娛樂、文化傳播、支付、廣告、教育咨詢等多個領(lǐng)域。

在小米的生態(tài)鏈中,未來將有100家關(guān)聯(lián)公司。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解,對如何梳理關(guān)聯(lián)公司和關(guān)聯(lián)交易,小米已經(jīng)有所準(zhǔn)備。比如對創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行投資時,會通過不同的主體入股,最常出現(xiàn)的主體有——小米科技有限責(zé)任公司、天津金星投資有限公司(雷軍為法人)、順為資本、雷軍個人。

上述主體往往單獨(dú)或是合伙在首輪進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司,出資額不高但是占股較高。如在2014年6月成立的藍(lán)米科技(小米耳機(jī)生產(chǎn)商),天津金星投資有限公司以34.3萬元人民幣入股,在注冊資本中占40%。另一家小米生態(tài)鏈公司深圳綠米科技(生產(chǎn)包括網(wǎng)關(guān)、人體傳感器在內(nèi)的小米智能家庭套裝)中,天津金星投資以117萬元人民幣入股,在注冊資本中占19%。

紫米科技是小米最早入股的生態(tài)鏈公司之一,雷軍個人持股15%,小米科技持股19.32%。鮮為人知的是,這家公司原名無錫小機(jī)靈電子技術(shù)有限公司,順為資本在2012年就曾入股,一年后將全部持股轉(zhuǎn)讓給雷軍,同時引入小米和具有硬件代工經(jīng)驗(yàn)的張峰任CEO。公司就此更名為紫米,專注移動電源生產(chǎn),第一年就有了十幾億元的流水。

這些創(chuàng)業(yè)公司往往在小米進(jìn)入后的下一輪便開始引入外部風(fēng)險資本,經(jīng)過包裝之后身價倍增,融資報(bào)價普遍在7000萬美元到1億美元之間,估值翻了7倍-10倍不等。比如生產(chǎn)小米手環(huán)的華米科技,一年內(nèi)估值就漲到了3億美元。

“小米不是孤立個體,而是一個大體系,我們在每一個投資中,都運(yùn)用了很多資金杠桿。”雷軍說。2014年,小米發(fā)了10億美元債券,被29家銀行一搶而空。

在小米之外,雷軍還擁有一個以他為核心的群體。群體中包括小米早期的投資人、雷軍個人投資過的公司、一些中國最成功的商人,他們打造了一個相互交錯的交易網(wǎng)。2012年雷軍創(chuàng)設(shè)了私募機(jī)構(gòu)順為基金,這個基金成為小米做交易的通道之一。

這很容易讓人想起另一位大佬馬云[微博],馬云在阿里集團(tuán)之外還擁有云峰基金,以及一張錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)——但他往往是半公開的,私密的,這一點(diǎn)和“雷軍系”不同。涉及多個細(xì)分領(lǐng)域的阿里巴巴[微博]給了創(chuàng)業(yè)者們建立一個大型平臺的范本,但其內(nèi)部架構(gòu)和關(guān)聯(lián)架構(gòu)都太過復(fù)雜,以至于它總是需要向外界解釋,阿里巴巴不是帝國,也不做帝國。但這也許是小米要到幾年后上市時才需要面對和考慮的事。

小米投資人童士豪告訴《財(cái)經(jīng)》記者,雷軍去年曾說過,他現(xiàn)在越發(fā)能理解馬云,理解他當(dāng)時搭建生態(tài)鏈時的做法。

小米的敵人

雷軍希望在一個朋友非常多、不那么敵意的環(huán)境里成長,但現(xiàn)實(shí)中,他“只能看敵意的力量和自己誰跑得更快。”

在小米推出之初,外界并沒有充分意識到其擴(kuò)張的空間——行業(yè)的規(guī)律是,擅長做產(chǎn)品的公司只做產(chǎn)品,而那些決心做平臺的公司則從行動之初就明確了自己的身份。

過去的一年中,小米的生態(tài)鏈部門在全國各個城市搜尋可以被收購的對象,這引來了創(chuàng)業(yè)公司的反感,并經(jīng)歷了一場聲勢浩大的集中批判。

當(dāng)小米從20家公司中選擇1家來投資,它對這家公司輸出小米的品牌、全國第三大電商的流量、供應(yīng)鏈資源以及賴以成功的“小米模式”和“小米價值觀”。這些小米生態(tài)鏈中的企業(yè)就像一支支裝備優(yōu)良的雇傭軍,天生具備了成為細(xì)分領(lǐng)域寡頭的實(shí)力與野心,小米移動電源、小米手環(huán)都成功了。所以人們質(zhì)疑,這對另外19家公司是不公平的。

同行們看來,這更是可笑的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)想的楊元慶和華為的余承東都對此表示,這是一種“不可理解”和“貪婪”的舉動。

他們認(rèn)為,行業(yè)的顛覆者首先一定是開放的,而小米似乎更想要建立一個有圍墻的花園。對此雷軍還糾正了,他說,小米建筑的不是圍墻,而是圍欄,前者更適合用來形容蘋果。

沒錯,如果以傳統(tǒng)IT巨頭的經(jīng)驗(yàn)看,小米很可能失敗。但問題是,新的智能硬件時代一定會重復(fù)IT業(yè)的歷史嗎?

很少有人敢于對此給出一個明確的答案。對于未來,所有人只能看清方向,但誰也不知道下一個爆發(fā)點(diǎn)是什么。蘋果賭在了Applewatch上,但這不一定是對的。

“你無法去瞄準(zhǔn),只能把閃光點(diǎn)通通投上。”劉德說,小米想的是——你布局了,你就不會掉隊(duì)。畢竟,智能手機(jī)的增長在放緩,行業(yè)在衰落,所有的手機(jī)廠商都必須直視這一趨勢。從這點(diǎn)來看,華為終端部門布局的還是過去,而小米的平臺擴(kuò)張則是面向可能的未來。

這個思路非常“BAT”,也頗具中國特色。中國公司善于做平臺,他們習(xí)慣于通過市場占有率和流量來擴(kuò)張,而不是技術(shù)和專利,他們總是在自來水管中切一段,有水流過就有收入,比如阿里巴巴、騰訊。你可以將其視為貪婪,或是無奈,因?yàn)樵谥袊銊?chuàng)造的任何東西都會被人山寨,無論是產(chǎn)品還是商業(yè)模式,只有市場占有率獲取的溢價是實(shí)實(shí)在在的。

西方公司較少采用這樣的做法。比如蘋果,它沒有硬件生態(tài),只有軟件生態(tài)。蘋果不授權(quán)其他公司用它的品牌來生產(chǎn)產(chǎn)品,所以你不會看到蘋果牌的充電器,它只將線下渠道開放給了某些品牌。你可以將其視為一種“局部開放”,它的目的是通過清晰、公開的規(guī)則來控制品質(zhì),但它讓用戶自己選擇,而不是代替用戶來選擇。

小米的方式具有更強(qiáng)的硬件擴(kuò)張性,它可以迅速帶來規(guī)模的擴(kuò)大,而且,當(dāng)它投資了100家不同行業(yè)的企業(yè),這意味著它可以賺取100個行業(yè)的利潤。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解,小米與部分生態(tài)鏈企業(yè)(特指在小米網(wǎng)上銷售產(chǎn)品)的利潤分成比例是五比五。

以小米電源為例,上市一年銷量突破了1000萬,以每臺電源售價69元計(jì)算,其銷售額在6.9億元人民幣上下。其最初是貼近成本定價,但是隨著規(guī)模擴(kuò)大,毛利在不斷上升,這將是一筆客觀的收入。

在小米連續(xù)推出了幾款成功的生態(tài)鏈產(chǎn)品之后,你會發(fā)現(xiàn)一個有趣的局面——無論是傳統(tǒng)巨頭還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭,所有兼具實(shí)力和野心的競爭者們都入場了,他們一方面站在小米的對立面,另一方面他們承認(rèn),是小米啟發(fā)了他們?nèi)绾瓮ㄟ^靠搭建一個生態(tài)來進(jìn)入炙手可熱的硬件領(lǐng)域。

這些競爭者們都是誰?從外部看,小米潛在的敵人有三類,一類是海爾、聯(lián)想、三星這樣的傳統(tǒng)家電、IT廠商,另一類是BAT、京東等互聯(lián)網(wǎng)背景的巨頭,再一類則是成千上萬的智能硬件創(chuàng)業(yè)公司。

傳統(tǒng)的IT巨頭擁有品牌、渠道和供應(yīng)鏈優(yōu)勢,但他們的軟肋在于互聯(lián)網(wǎng),這些企業(yè)往往既缺乏一個流量入口,也缺乏一個電商平臺。對于海爾或是格力這樣的廠商來說,所謂智能硬件不過是從變頻空調(diào)到智能空調(diào)的產(chǎn)品升級。

BAT則恰恰相反,他們擁有互聯(lián)網(wǎng)基因,但并不擅長硬件。所以他們通常會選擇聯(lián)合一家擁有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的傳統(tǒng)廠商,比如,阿里和魅族的合作,360和酷派的合作。但太多的歷史證明,來自大公司急迫且善變的需求,往往會讓兩者都處于困境之中。

創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢在于他們聚焦垂直領(lǐng)域,擁有一定的技術(shù)和用戶壁壘。在智能硬件領(lǐng)域,每年都有上萬個新品推出,從智能燈泡到智能插座到智能自行車,但他們的弱點(diǎn)是——普遍缺少資金和資源,難以從單品擴(kuò)展到平臺。

再來看來自小米內(nèi)部的敵人,這種相對封閉的擴(kuò)張方式本身帶來了一種不可控的風(fēng)險。其根源在于,它所投資的這100家企業(yè)是小米而非用戶選擇的,因此其中必然會有失敗。

背負(fù)眾多爭議與不解,小米到底想做什么?

小米搭建的生態(tài)平臺至少包括了三個標(biāo)準(zhǔn):一是在多個硬件領(lǐng)域誕生了強(qiáng)勢的子品牌,觸角從垂直延伸到新型的硬件市場;二是軟件上發(fā)展出了一個強(qiáng)勢的內(nèi)容平臺;三是上述兩個平臺深度結(jié)合,內(nèi)容、運(yùn)營、渠道、品牌和硬件全面打通,形成更大的價值。

小米正在走過一段黑暗的夜路,它的身后是舊的手機(jī)業(yè)務(wù)增長在放緩,華為和其他廠商的圍剿在加劇,而前方生態(tài)還未真正形成,內(nèi)容和硬件也沒有打通。

一位小米生態(tài)鏈部門的員工說,雷軍總是希望可以在一個朋友非常多,不那么敵意的環(huán)境里成長。但現(xiàn)實(shí)是,“只能看敵意的力量和自己誰跑得更快。”

“如果新的平臺誕生,對方一定是用開放來和小米競爭。”互聯(lián)網(wǎng)資深評論者洪波告訴《財(cái)經(jīng)》記者,今天小米是國內(nèi)唯一的硬件平臺,從長遠(yuǎn)來看,外部一定會有新的硬件平臺誕生。而真正的平臺生態(tài)不是通過控股來控制,也不是通過提供某一種智能模塊來控制,而要提供規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)以及開放全部的核心服務(wù)能力,這樣才能吸引、留住大量玩家。

今天,小米也正在嘗試一定程度的開放,比如推出接口和智能模塊,嘗試連接一切硬件。“小米渠道終有一天會向全部公司開放。”劉德說,他們不選擇在此時全部開放,因?yàn)闆]有成功概率的開放都是偽開放,而這一百家公司正是整個行業(yè)的試驗(yàn)品。

去年年底,小米內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者,雷軍很焦慮,這種焦慮并沒有隨著小米奪得中國智能手機(jī)市場銷量第一而緩解?,F(xiàn)在來看,他的焦慮是有道理的,因?yàn)榇藭r正是小米最脆弱的時候。

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