即使估值已經(jīng)超過450億美元，小米依然是一家很饑渴的公司。

這家公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官雷軍在最近的一個月中，帶著他的自拍桿多次出現(xiàn)在了全球媒體的鏡頭中，46歲的他看上去意得志滿。3月15日，他在朋友圈中貼出了李克強(qiáng)總理答記者問的一段話——“最近互聯(lián)網(wǎng)上流行的一個詞叫風(fēng)口，我想站在‘互聯(lián)網(wǎng)＋’的風(fēng)口上順勢而為，會使中國經(jīng)濟(jì)飛起來。”

雷軍成功地將他的“風(fēng)口”和“順勢而為”理論輸出到了國家領(lǐng)導(dǎo)層。他的另一個身份是全國人大代表，根據(jù)耶魯大學(xué)RoryTruex的調(diào)查，如果一家公司的CEO當(dāng)上全國人大代表，可以將其公司股價一次性地推高約3%。

小米還未上市，但它已是全球估值最高的科技初創(chuàng)企業(yè)。其以用戶和服務(wù)為核心、軟硬件一體的商業(yè)模式和這個時代無比契合，智能手機(jī)的浪潮將它推上了一條陡峭的增長曲線。根據(jù)市場研究公司IDC在2014年第三季度公布的數(shù)據(jù)，小米在中國的市場占有率為14.8%，超過三星[微博]的11%和聯(lián)想的12.8%，成為中國最大的智能手機(jī)生產(chǎn)商。同時，其全球份額由2.1%增至5.6%，躍升為世界第三大智能手機(jī)生產(chǎn)商。

4月9日，小米的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)將迎來這家公司的五周年。有人總結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)時代，新模式的紅利期只有3年到5年，紅利期結(jié)束之時，便是下一輪顛覆到來之時。

雷軍已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)。去年他曾在內(nèi)部表示，小米手機(jī)[微博]目前在國內(nèi)的市場占有率超過了15%，但增長到25%以后會遭遇瓶頸——硬件領(lǐng)域最大的弱點(diǎn)就在于此，它永遠(yuǎn)不可能像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣壟斷，即使蘋果也無法滿足所有人。

智能手機(jī)市場的增長放緩是必然的。小米2015年的年銷量預(yù)計(jì)在8000萬臺到1億臺之間，同比增長率為30.8%－63%。而對比過去五年的數(shù)據(jù)，從2012年－2014年，小米手機(jī)銷量增長率分別為2296%、160%、226%。

“所以小米要抓住紅利之年去擴(kuò)張，去投資。”小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德告訴《財(cái)經(jīng)》記者。

這家公司正處在一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)——從手機(jī)的單兵突破階段過渡到搭建生態(tài)帝國的階段。這次它沒有再追隨蘋果，而是選擇了一條特殊的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之路。雷軍新的戰(zhàn)略是將小米打造成一個可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統(tǒng)。

這個戰(zhàn)略足夠宏大，但清晰區(qū)分出了擴(kuò)張的邊界。其中心是由手機(jī)、電視、路由器三大產(chǎn)品線組成，中心不再做品類擴(kuò)張，只做內(nèi)容擴(kuò)張。外圍則負(fù)責(zé)品類的全面擴(kuò)張，小米計(jì)劃用投資的方式入股100家硬件公司，向其開放品牌和流量，以覆蓋多數(shù)智能硬件領(lǐng)域，這其中甚至包括了一家無人機(jī)生產(chǎn)商。

清晰的戰(zhàn)略、開放而扁平的管理架構(gòu)，一條高效且分工明確的供應(yīng)鏈，再加上龐大的盟友和資金助力——一個帝國崛起所需要的所有條件，小米看上去都具備了。

這條擴(kuò)張之路更快，也更適應(yīng)中國。但同時意味著，這名曾經(jīng)的顛覆者開始變成了一家典型的“中國式巨頭”——靠足夠高的市場占有率和流量來建筑壁壘，而非輸出技術(shù)和專利。

今天小米是國內(nèi)唯一的智能硬件平臺，從長遠(yuǎn)來看，一定會有新的平臺誕生。無論是華為、聯(lián)想這樣的傳統(tǒng)廠商，還是阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及成千上萬的硬件創(chuàng)業(yè)者，都在涌入這場戰(zhàn)局。而物聯(lián)網(wǎng)和智能家庭時代的加速到來，將賦予所有公司重排座次的機(jī)會。

小米應(yīng)該警惕，當(dāng)它忙于以生態(tài)循環(huán)的方式多向擴(kuò)張時，它的對手們正在加大對社區(qū)、技術(shù)、芯片和操作系統(tǒng)的縱向垂直投入。一位小米內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，2013年雷軍曾在內(nèi)部表示，2014年一定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開華為。但兩種模式的競爭似乎剛剛開始。

小米的目標(biāo)是沖入1000億美元市值俱樂部，這取決于這家公司的野心，也取決于它的克制。

小米的戰(zhàn)略

小米今日的大擴(kuò)張戰(zhàn)略取決于它的成功，也取決于它的兩次試錯，前者讓小米認(rèn)識到了自己的能力，后者讓它意識到自己并非無所不能。

2011年夏天小米發(fā)布第一款手機(jī)時，到場的凡客創(chuàng)始人陳年說：“祝小米手機(jī)上線后像凡客T恤一樣賣得好，凡客T恤最好的時候一天20多萬件，我希望小米手機(jī)也能如此。”那時凡客正處巔峰，估值達(dá)到了10億美元，而小米只是一家擁有幾十名員工的初創(chuàng)企業(yè)。

時移世易，現(xiàn)在的陳年需雷軍站臺以促凡客銷售。人們習(xí)慣于將小米后來的成功簡單歸結(jié)于“商業(yè)模式的成功”，它摒棄了中間渠道，并巧妙地利用在線營銷活動吸引了中國年輕的消費(fèi)群體——這和早期對凡客的評價相似。

但所謂“商業(yè)模式上的成功”從來不能帶來生存的保障，凡客已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。事實(shí)上，恰恰因?yàn)樾∶椎某晒δＪ娇烧f是商業(yè)競爭中最常見的模式：賣性價比高的商品。“看看美國的西南航空，幾乎每個行業(yè)，都有通過這種模式運(yùn)營的企業(yè)。”互聯(lián)網(wǎng)資深人士霍炬撰文稱，但和西南航空比起來，小米的目光更長遠(yuǎn)，沒有停留在低價賣出手機(jī)這一步。

“小米從來都是一家戰(zhàn)略驅(qū)動型公司。”小米聯(lián)合創(chuàng)始人、生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時稱。過去的5年中，小米內(nèi)部經(jīng)歷三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。除了創(chuàng)始人永遠(yuǎn)說不標(biāo)準(zhǔn)的普通話，這家公司幾乎每一天都在發(fā)生變化。

第一款小米手機(jī)發(fā)布會當(dāng)日，雷軍尚在強(qiáng)調(diào)“米聊”的重要性，他將米聊與小米手機(jī)、MIUI并列，稱為公司的三大核心。彼時小米的戰(zhàn)略是——以手機(jī)為流量入口，以MIUI搭建起軟件平臺，以此做流量分發(fā)和服務(wù)增值，并想用米聊(一款維系人和人之間關(guān)系的軟件)作為手機(jī)的靈魂，連接軟硬件和社區(qū)。

2012年微信用戶破億之后，米聊勢衰。之后不久小米重新調(diào)整戰(zhàn)略，棄米聊，同時試圖效仿蘋果，通過推出一個個明星單品來擴(kuò)張。

這家公司在一年之內(nèi)連續(xù)推出了小米盒子、路由器和智能電視。但上述產(chǎn)品沒有取得和小米手機(jī)一樣的成績，劉德在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時含蓄地表示，電視和路由器未達(dá)到“期待中的成功”。

喬布斯曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)：不要涉足任何我們不具備核心技術(shù)的領(lǐng)域，那樣會被殺得片甲不留。喜歡冒險的互聯(lián)網(wǎng)公司往往忽略了這一點(diǎn)。

“原先我們以為路由的規(guī)模會很大。”劉德說，第一代小米路由器(售價699元)以內(nèi)置硬盤為賣點(diǎn)，達(dá)到了路由的技術(shù)制高點(diǎn)，但對那個產(chǎn)品定義得過沉、過重，成本也過高(硬盤是最大的成本)。

緊接著，這家年輕的公司又遇上了小米智能電視所帶來的考驗(yàn)。這款在內(nèi)部被寄予厚望的產(chǎn)品并沒能引爆市場。2013年10月，距離小米電視發(fā)布后不到1個月，小米電視負(fù)責(zé)人王川在接受采訪時自我評價，“第一代小米電視，在及格和不及格之間。”

事后回顧，小米電視的確在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上犯下了錯誤。星云智能CEO楊海濤告訴《財(cái)經(jīng)》記者，小米電視在內(nèi)容和版權(quán)上有所不足的情況下，還沒有抓住時機(jī)去放量，這是一個錯誤的戰(zhàn)略。星云智能是聯(lián)想之星旗下的一家孵化器，主要為硬件創(chuàng)業(yè)者提供供應(yīng)鏈對接服務(wù)。

“事實(shí)上，沒有人愿意錯過這次機(jī)會。”小米電視硬件負(fù)責(zé)人戴青松說。相比手機(jī)，電視的產(chǎn)能控制更不容易，屏幕多數(shù)時候是稀缺資源，下了訂單拿不到。“但今年比去年我們感覺好多了。”王川接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時表示。今年3月24日，小米重振旗鼓，發(fā)布了一款售價1999元的小米電視2。

一位產(chǎn)品經(jīng)理曾在小米電視1發(fā)布后不久去小米面試，他問他的面試官，樂視的遙控器中有一個可以語音控制的小功能，小米為什么不做？對方回答，你知道現(xiàn)在講方言的人特別多，南方人講普通話可能無法識別。這名產(chǎn)品經(jīng)理感嘆，小米所擅長的參與感和互聯(lián)網(wǎng)思維似乎沒有很好體現(xiàn)在電視中。

王川的觀點(diǎn)是，小米總是要等到技術(shù)確實(shí)能被用戶使用后才會采用。他點(diǎn)出了小米的產(chǎn)品邏輯——和傳統(tǒng)企業(yè)遵循的木桶理論不一樣，小米始終是旗桿理論，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分決定的，他們總是滿足最多人的需求，這迥異于互聯(lián)網(wǎng)所鼓吹的長尾思維。

“第一代小米路由之后，內(nèi)部在反思，應(yīng)該用什么樣的精神做什么樣的領(lǐng)域。”劉德說，最終的結(jié)論是，小米應(yīng)該以極客精神服務(wù)90%的用戶，這才是小米擅長的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句話。

善于“復(fù)盤”的雷軍后來告訴《財(cái)經(jīng)》記者，當(dāng)時各個產(chǎn)品線齊頭并進(jìn)是很亂的，包括國際化也太快了，同時推進(jìn)六七個區(qū)域，小米應(yīng)克制、應(yīng)專注。“不要被市場搞來搞去。”

小米投資人、GVV管理合伙人童士豪說，最初小米內(nèi)部有過爭論，智能家居的中心到底是路由器還是手機(jī)？可是后來發(fā)現(xiàn)，智能家居也許并不需要一個中心。

很快，2014年這家公司迎來了新的調(diào)整，蟄伏一年的生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)浮出水面，負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的劉德也從幕后走向臺前，他是一名行事穩(wěn)健而思維狠辣的管理者。

劉德說，這意味著小米原先的“手機(jī)、電視、路由器”戰(zhàn)略升級為“手機(jī)、電視、路由器＋生態(tài)鏈”，這便是小米的第三次戰(zhàn)略調(diào)適。

這個戰(zhàn)略足夠宏大，但清晰劃分出雷軍過去一年所思考的——小米的邊界，其中心由手機(jī)、電視、路由器三大產(chǎn)品線，以及小米網(wǎng)、MIUI、供應(yīng)鏈等核心優(yōu)勢構(gòu)成。中心不做品類擴(kuò)張，只做內(nèi)容擴(kuò)張。2014年底，原新浪總編輯陳彤加盟小米，計(jì)劃在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)上投資10億美元，此前小米已成功入股優(yōu)酷、愛奇藝[微博]和音頻提供商荔枝FM。

外圍則負(fù)責(zé)品類的全面擴(kuò)張，小米用入股的方式投資100家各個領(lǐng)域的硬件初創(chuàng)企業(yè)，這些企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品之后，經(jīng)過小米的認(rèn)可，被貼上“小米生態(tài)鏈產(chǎn)品”在小米網(wǎng)上出售。

“小米連接的結(jié)點(diǎn)數(shù)量越多，護(hù)城河就越穩(wěn)固，平臺價值就越大。”晨興創(chuàng)投合伙人劉芹告訴《財(cái)經(jīng)》記者。2015年1月，雷軍在小米發(fā)布會現(xiàn)場發(fā)布了一組售價為22元的智能模塊，其他廠商可以通過內(nèi)置該模塊來讓自己的終端接入小米，載體將是一個類似智能家居控制平臺的超級APP。

從一家手機(jī)公司擴(kuò)展到整個硬件生態(tài)——雷軍的夢想往前跨了一大步。如若有足夠龐大的終端接入，小米將擁有業(yè)內(nèi)最完整的硬件生態(tài)，大量終端的數(shù)據(jù)在平臺匯聚，最終形成一個數(shù)據(jù)采集、服務(wù)中心。

平臺商業(yè)模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛力強(qiáng)大的“生態(tài)圈”。從體量而言，小米與蘋果、三星尚有距離。但三星一直以來是純硬件的擴(kuò)張，在這個時代，一條腿的模式未免顯得十分單薄。小米和蘋果都是軟硬件同步擴(kuò)張，不同的是，蘋果是產(chǎn)品化思路，所以當(dāng)其想進(jìn)入智能硬件領(lǐng)域時，它的方式是通過推出Applewatch。蘋果的模式?jīng)Q定了它要花很多年去研磨一款產(chǎn)品，才能推向市場，這是它的優(yōu)勢，也是它的弱點(diǎn)。

小米不一樣，小米所選擇的生態(tài)鏈擴(kuò)張之路是一條蘋果也不曾走過的路。很難去對比孰優(yōu)孰劣，但這種方式更快，也更適應(yīng)中國。蘋果的平臺是“低度開放”，所以它總是“豎著”吃5%的窄眾市場。而小米對終端設(shè)備則更為開放，它與美的這樣的傳統(tǒng)企業(yè)合作，與生態(tài)鏈企業(yè)合作，生產(chǎn)出產(chǎn)品，覆蓋越來越多的用戶。

“我不認(rèn)為蘋果能夠引領(lǐng)智能硬件這個浪潮，它太慢了，在任何一個市場，蘋果都是非主流玩家。”一位智能硬件領(lǐng)域的投資人告訴《財(cái)經(jīng)》(微信公眾號mycaijing)記者。iOS的市場占有率是11.9%，遠(yuǎn)低于安卓85%的市場占有率。

上述投資人稱，他認(rèn)為小米和谷歌[微博]更有可能引領(lǐng)這個浪潮。抄底最廣大人群的需求，和滿足少數(shù)有品位用戶群的需求，與其說這是格局之爭，不如說這取決于誰更渴望取得更大的勝利。“以前我們僅將小米視作一家手機(jī)公司，而現(xiàn)在它代表了整個智能硬件行業(yè)。”

小米的管理

小米松散的、以人為核心的管理模式?jīng)Q定了其無法在內(nèi)部同時進(jìn)行批量、大規(guī)模的產(chǎn)品線擴(kuò)張，如果它不想讓自己陷入泥沼，外部擴(kuò)張就成了最佳選擇

在小米，制度不是核心，雷軍才是。

對外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現(xiàn)了強(qiáng)勢、霸道的一面。他主要負(fù)責(zé)“兩頭”——戰(zhàn)略和產(chǎn)品細(xì)節(jié)，并在小米所有的決策中擁有最終決定權(quán)。

一位與雷軍相識多年的人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，雷軍曾說過，過去的行業(yè)是慢的，允許你有時間以制度來保證周期很長的項(xiàng)目。但現(xiàn)在速度太快，需要隨時可以調(diào)整的模式，這要求他必須一直管到底。最后卻也格外重要的一點(diǎn)：他體驗(yàn)過被互聯(lián)網(wǎng)公司輕盈超越的挫敗感，所以他要求一切都必須是快的、新的。

小米的員工上下班從不打卡，但也要承受高工作壓力，他們的工作時間普遍是“朝十晚十”，即早10點(diǎn)上班，晚10點(diǎn)下班。通常，夜色籠罩的清河小營只有小米總部一棟大樓亮著光，隨著員工增長，后來又變成了三棟。

一位員工稱，公司發(fā)展太快了，如果哪一個環(huán)節(jié)慢下來，他們就會給它貼上標(biāo)簽，稱之為“瓶頸”，如果這個“瓶頸”是人為造成的，他們會直接告訴他——你成了公司的瓶頸。

“你總能體會到雷軍那種因?yàn)榭簥^、焦慮所帶來的強(qiáng)迫感。”一位接近雷軍的人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，在錘子手機(jī)發(fā)布會結(jié)束后的次日凌晨，他接到了雷軍的電話，雷軍反復(fù)問他：“你覺得錘子會對行業(yè)有什么影響？”

不難想象，對于這位花了20年時間才實(shí)現(xiàn)今日成績的企業(yè)家而言，離夢想只差一步意味這什么。“整個公司都處在非常饑渴的狀態(tài)，紅著眼睛向前跑，而雷軍永遠(yuǎn)是沖在最前面的那一個。”另一位三年前加入小米的員工說。

這名員工說，什么時候雷軍慢下來了，整個公司都會感到害怕。他也有猶豫的時候，他經(jīng)常一邊喝著可樂，一邊不停地擦桌上的灰塵，他會把同一個問題連續(xù)問上10遍，但是你根本不用回答他，因?yàn)樗麜槐橐槐橹貜?fù)自己的觀點(diǎn)，他心里早就有了答案。

雷軍的管理風(fēng)格和思路形成于金山時期，而金山曾被聯(lián)想控股，所以深受聯(lián)想影響，是經(jīng)典的流程化管理，其基本邏輯是通過管理優(yōu)化達(dá)到成本降低。小米時期的雷軍留下了聯(lián)想的精華——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍以及“復(fù)盤”，也保留了金山時期的管理風(fēng)格——身先士卒、以身作則、將心比心。其余全部拋棄。

小米內(nèi)部曾流傳一個故事，早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時，書架上書的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。這種核心員工對雷軍的高度認(rèn)同感和忠誠，是讓其可隨時調(diào)轉(zhuǎn)方向、調(diào)整戰(zhàn)略，以全員之力完成目標(biāo)的原因之一。

在組織架構(gòu)上，小米摒棄了傳統(tǒng)公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結(jié)構(gòu)，小米的架構(gòu)直面用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權(quán)力下放給七位合伙人，類似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權(quán)，且不互相干預(yù)。同時，業(yè)務(wù)部門內(nèi)沒有層級關(guān)系、職級名稱、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說，小米的架構(gòu)只有三層：聯(lián)合創(chuàng)始人－部門負(fù)責(zé)人—員工。

小米的聯(lián)合創(chuàng)始人按照各自擅長的領(lǐng)域和能力，分管2－3塊業(yè)務(wù)。比如林斌負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作；黎萬強(qiáng)[微博]負(fù)責(zé)小米網(wǎng)和市場(現(xiàn)歸林斌負(fù)責(zé))；洪鋒負(fù)責(zé)MIUI；黃江吉(KK)負(fù)責(zé)Wi-Fi模組、云、路由器；周光平負(fù)責(zé)手機(jī)硬件、供應(yīng)鏈(現(xiàn)供應(yīng)鏈由雷軍直接負(fù)責(zé))；劉德負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計(jì)、生態(tài)鏈，王川負(fù)責(zé)小米電視、盒子以及內(nèi)容。

你可以從中看到Google和蘋果的影子。前者在2008年開始了去中心化調(diào)整，解散了負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的運(yùn)營委員會(OC)，將權(quán)力分割成幾個PA(產(chǎn)品中心)，各自由一個副總裁來負(fù)責(zé)。以前在OC中相互影響的高層變?yōu)閱尉€通往CEO，以提高溝通效率和積極性。同時，小米這種以功能而非分部制來劃分的模式又類似于蘋果，喬布斯討厭類似勢力范圍分割的體制，希望形成一個完整的蘋果、一個戰(zhàn)略、一種信息，小米借鑒了這一點(diǎn)。

但蘋果的缺陷在于高度中央集權(quán)，Google內(nèi)部因?yàn)樽灾餍纬傻捻?xiàng)目過多所以非?；靵y，存在著大量“雙重領(lǐng)導(dǎo)”。小米通過向合伙人來分權(quán)，以及讓合伙人來控制員工在“一定限度之內(nèi)的無章法”，規(guī)避了上述兩者的缺點(diǎn)。

小米已經(jīng)是一家擁有8000名員工的大型公司，通過合伙人來掌管公司的好處在于可以互相制衡、人盡其用，同時效率極高。但缺點(diǎn)在于，如果合伙人能力不夠就會極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且，容易帶來內(nèi)部競爭。

在小米，聯(lián)合創(chuàng)始人大致分為兩大流派，一派以黎萬強(qiáng)為主，成長于充滿著機(jī)遇、匪氣和創(chuàng)新精神的中關(guān)村(11.37,1.03,9.96%)。另一派以林斌為主，他們主要來自Google、微軟[微博]、摩托羅拉[微博]等國際巨頭，擁有一整套嚴(yán)絲合縫的思維體系和管理哲學(xué)。雷鋒網(wǎng)創(chuàng)始人、《沸騰十五年》作者林軍說，兩派在早期曾經(jīng)歷一段磨合期，起初連是否要加班也有過爭論。

黎萬強(qiáng)在很長時間內(nèi)扮演著小米二號代言人的角色，他去年著書《參與感》，三個月就賣了40萬本。去年底，黎萬強(qiáng)離開小米前往硅谷深造，小米電商業(yè)務(wù)歸至林斌麾下。一直負(fù)責(zé)后臺業(yè)務(wù)的林斌開始頻繁露面，并在近期代表小米發(fā)布了智能家庭一組新品。

王川是最后加入小米的合伙人，他曾是電子書閱讀器多看的創(chuàng)始人。小米電視團(tuán)隊(duì)相對獨(dú)立，在距離小米本部11公里之外的北苑媒體村辦公，近日才將遷回本部。據(jù)一位小米內(nèi)部人士稱，王川是雷軍故交，也是圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)元老，個性驕傲、剛烈，雖然較晚加入小米，但對外部競爭者的業(yè)務(wù)爭搶較主動、激烈。

去年，王川一手創(chuàng)立的多看項(xiàng)目歸于洪鋒手下，同時，電視業(yè)務(wù)進(jìn)展較為不順，足以想象其壓力。近日，隨著小米新電視的發(fā)布，王川才謹(jǐn)慎對外表示，小米電視“及格”了。

上述人士稱，近期一系列事件都意味著小米的重心從營銷、市場逐漸向海外市場、生態(tài)鏈轉(zhuǎn)移，林斌、劉德在小米內(nèi)部的分量變重。

小米內(nèi)部，還有兩位至關(guān)重要的核心人物——周光平和洪鋒，兩人極少露面。前者負(fù)責(zé)手機(jī)環(huán)節(jié)中最重要的硬件和研發(fā)管理，后者負(fù)責(zé)MIUI。周光平為人易相處，其部門與世無爭，但他對外部評價很是在意，曾有用戶在網(wǎng)上渲染小米手機(jī)的信號很差，周光平甚是生氣，一度想要去起訴該用戶。洪鋒曾是Google3D街景地圖的產(chǎn)品經(jīng)理，小米員工評價他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不愛爭辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂。

人們的確看到了這種開放、扁平架構(gòu)所帶來的好處。但是，當(dāng)智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望錯過任何一個有可能爆發(fā)的細(xì)分領(lǐng)域時，他們很快意識到這種架構(gòu)的局限性。

如果IBM[微博]或者三星決定要進(jìn)軍100個智能硬件領(lǐng)域時，他們的做法是——成立100個項(xiàng)目組，上萬人的研究院為此提供支持，清晰的層級和組織關(guān)系可以保證每一項(xiàng)業(yè)務(wù)能從中央獲取必要的資源，而且，相互之間的關(guān)系是對等的。當(dāng)然，最終的結(jié)果可能是100個項(xiàng)目失敗了99個。

而對于小米這樣隨意、人治的架構(gòu)，決定了它無法在內(nèi)部進(jìn)行大規(guī)模、批量的產(chǎn)品線擴(kuò)張，因?yàn)樗鼪]有可以支撐大批量擴(kuò)張的流程和機(jī)制。

小米最終選擇了投資第三方而非內(nèi)部擴(kuò)張。這其中很重要的原因是雷軍不希望小米成為一家大公司，大公司有大公司病，看看諾基亞[微博]就知道了。隨著產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂，最終技術(shù)優(yōu)勢被消解，敗給了小而專注的野蠻人。

在中國的科技界，在硬件領(lǐng)域，華為就是像IBM這樣的存在。適應(yīng)了企業(yè)市場的傳統(tǒng)科技巨頭，往往由于組織架構(gòu)的臃腫，最終都面臨一個問題：他們無法滿足消費(fèi)者市場對產(chǎn)品變化需求的快速反應(yīng)。這也是為什么華為要將子品牌榮耀獨(dú)立成子公司來發(fā)展的原因。

華為終端董事長余承東[微博]說，“看不懂小米，我們就貼著它打。”華為希望在榮耀身上復(fù)制小米，包括組織架構(gòu)。一個令人印象深刻的場景是，榮耀發(fā)布Outdoor時，這名加入華為21年的高管登場時被一群比基尼女郎簇?fù)碇?，打著傘穿過了人工布置水簾洞。

小米的供應(yīng)鏈

小米打造了一條全球供應(yīng)鏈，任何硬件領(lǐng)域它一介入，都能做得比別人便宜。而只有掌握了供應(yīng)鏈，小米才真正有了成為一個大型生態(tài)平臺的底氣和基礎(chǔ)

距離發(fā)布會剛剛過去15天，AppleWatch就要令它的粉絲們失望了。據(jù)美國科技博客9to5Mac報(bào)道，由于LG代工的OLED屏良品率太低，蘋果公司已將AppleWatch智能手表的原始訂單削減了一半，從約300萬只減至150萬只。

OLED的全稱是主動矩陣有機(jī)發(fā)光二極體，由一種超薄的、自發(fā)光的有機(jī)材料構(gòu)成，它正在由LG制造，但該公司無法生產(chǎn)足夠多的面板來跟上需求，而且它的良品率只有30%－40%。

想在快速發(fā)展的移動設(shè)備市場占據(jù)一席之地，擁有一個廣泛而可控的供應(yīng)鏈很關(guān)鍵。但即便對于蘋果這樣強(qiáng)勢而苛刻的公司而言，也會遭遇供應(yīng)鏈的瓶頸。制造業(yè)巨頭三星曾頻繁使用塑料后蓋，因?yàn)樗芰喜粫媾R產(chǎn)能問題，被業(yè)內(nèi)諷刺為“萬年塑料廠”也是一種無奈。

小米也不例外。通常它備受指責(zé)的一點(diǎn)是——饑餓營銷是對其產(chǎn)能不足的掩蓋。但當(dāng)小米之后的眾多智能硬件創(chuàng)業(yè)者都倒在供應(yīng)鏈這個環(huán)節(jié)時，你會發(fā)現(xiàn)這家公司最初在供應(yīng)鏈上的策略極其巧妙。

“小米早期的供應(yīng)鏈效率高和其最初幾款產(chǎn)品設(shè)計(jì)保守有很大關(guān)系。”完美科技CEO邵國光告訴《財(cái)經(jīng)》記者，在小米Note和小米4之前的所有小米系產(chǎn)品，幾乎對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈不構(gòu)成挑戰(zhàn)，較容易保證生產(chǎn)和良品率。完美科技是一家為智能手機(jī)和智能硬件提供OEM服務(wù)的深圳公司。

邵國光舉例，小米1的原型是摩托羅拉放棄的一款產(chǎn)品，設(shè)計(jì)完整、工藝成熟，“上下兩層塑料殼，中間用金屬框兜住”，大量山寨代工廠可以完成。小米4的工藝難點(diǎn)之一在于全金屬邊框，它做到了比蘋果更細(xì)致、邊角更光滑、接觸也更緊密。但是，在這塊鋼板開始旅行之前，兩年前，富士康就已經(jīng)對類似金屬邊框大量出貨，iPhone4S的鋼板已經(jīng)繞了地球一圈。

小米是一家非典型的創(chuàng)業(yè)公司。創(chuàng)業(yè)公司往往希望用一款極致創(chuàng)新的產(chǎn)品來攪動市場，而小米總是在跨越鴻溝到成熟市場的區(qū)間里挑選最適合當(dāng)下供應(yīng)鏈的產(chǎn)品。

錘子手機(jī)是一個反面教材，他們聘用了富士康作為代工商，這看似是一個聰明的選擇，但他們并沒有在富士康內(nèi)部排到優(yōu)先級，富士康在河北廊坊為錘子新開了一個產(chǎn)線，卻安排了大量的新手。

錘子手機(jī)在設(shè)計(jì)上做了大量創(chuàng)新。“它上面有太多的孔了。”邵國光說，錘子手機(jī)前后是玻璃面板，在玻璃上加工孔本就是一件困難的事情，但小米1上的孔可就少多了。

硬件的產(chǎn)業(yè)鏈相比軟件漫長很多，對于手機(jī)廠商而言，在產(chǎn)品定義完成之后，他們一般會經(jīng)歷這樣的過程：外觀設(shè)計(jì)—結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—零部件采購—代工廠生產(chǎn)—倉儲中心—物流中心。

對于廠商而言，提出領(lǐng)先于行業(yè)的工藝和設(shè)計(jì)不難，難的是如何與當(dāng)下的供應(yīng)鏈相匹配，以最低成本將其批量生產(chǎn)。

小米往往在新品發(fā)布會前的12－18個月開始新機(jī)的籌備工作，他們會制定一套整齊劃一的策略，而且能保證公司各部門都能圍繞這一策略推進(jìn)。小米手機(jī)要用到600多個元器件，它們大多由小米的供應(yīng)鏈部門自己完成采購，這是為了買到最便宜的零部件以控制成本。

小米移動電源的例子可以證明，這家公司是多么擅長精打細(xì)算。這是一款小米在2013年推出的產(chǎn)品，一年吃掉了全國移動電源50%以上的份額。小米聯(lián)合創(chuàng)始人、生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德告訴《財(cái)經(jīng)》記者，最初他們設(shè)計(jì)的小米移動電源是一款成本100多元，售價200元的產(chǎn)品，他們預(yù)計(jì)一年可以賣2萬個。

“但隨后我意識到這是錯的，移動電源這個產(chǎn)業(yè)我們沒看懂。”劉德說，在他停掉這款產(chǎn)品的一年后，他才認(rèn)清了移動電源的本質(zhì)——這實(shí)際上是個尾貨生意。于是，當(dāng)聯(lián)想筆記本銷量全球第一，三星、LG的產(chǎn)能過剩、所用電芯變成尾貨時，小米以最便宜的價格大量購入尾貨電芯，才推出了售價69元的小米移動電源，達(dá)到了百萬級的銷量。

零部件采購?fù)瓿芍螅蠹s一周送到小米的兩家代工廠——英華達(dá)南京工廠和富士康廊坊工廠進(jìn)行生產(chǎn)。一位小米的供應(yīng)商向《財(cái)經(jīng)》記者透露，在富士康給小米加工的生產(chǎn)基地，每個車間只配備4位小米員工，就足以控制整個車間的生產(chǎn)鏈了。

這一步往往不是供應(yīng)鏈問題的結(jié)束，反而是開始。所有硬件公司都將面臨最難的一關(guān)——良品率，即便現(xiàn)在是過去20年中整個供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)發(fā)展最成熟的階段。

“2013上半年我把第一代紅米總共40萬臺扔掉了，已經(jīng)下了訂單，但是沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，全部扔掉。”雷軍告訴《財(cái)經(jīng)》(微信公眾號mycaijing)記者，這樣的事情只會更多。小米依靠巨大的工作量來控制風(fēng)險，通常，他們會準(zhǔn)備三套方案，但最終上市只有其中一套。

這必然會帶來巨額的浪費(fèi)，“但這個浪費(fèi)是必要的。”雷軍說。

從備貨到出貨大約需要三個月時間，小米和其他手機(jī)廠商一樣需要先交訂金，但在規(guī)模變大之后，賬期會有所拉長。小米是純線上銷售，因此它沒有渠道成本，只有運(yùn)輸成本，同時，網(wǎng)上支付不提供貨到付款，所以它的賬面上幾乎不會出現(xiàn)“應(yīng)收賬款”。從這個流程來看，小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)高于其他手機(jī)廠商，

五年間，小米在這條緊密計(jì)劃的生產(chǎn)線中生產(chǎn)出了手機(jī)、電視和盒子。為了確保不出現(xiàn)生產(chǎn)漏洞，它嚴(yán)格把控每一個環(huán)節(jié)。比如，手機(jī)包裝盒的承重量。

第一代小米手機(jī)的包裝盒只能承重85公斤——這看上去已經(jīng)足夠了。而到了小米手機(jī)2時，他們將盒子的承重量增加到了150公斤。這很容易讓人想起蘋果公司至少有一次曾將產(chǎn)品放在西紅柿箱子里來運(yùn)送。他們的目的都是為了避免手機(jī)在運(yùn)輸過程中的損壞。

原英特爾[微博]CEO安德魯·格魯夫說過一句著名的話——產(chǎn)能就是戰(zhàn)略，并以此告誡企業(yè)家，只要是硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)者，無論任何時代都不能喪失對供應(yīng)鏈的把控。區(qū)別于三星和華為，小米沒有自己的代工廠和芯片部門，這一方面意味著它難以逃脫產(chǎn)能始終受制上游供應(yīng)商的宿命，比如高通[微博]的電芯、夏普的電視屏。

同時，隨著小米從低端向高端拓展，它對供應(yīng)鏈提出了更高的挑戰(zhàn)。以小米Note為例，它的電池后蓋被設(shè)計(jì)成3D形式，后蓋里端也要被打磨成弧形，這需要大量磨玻璃的機(jī)器，以及人工來精密操作。3月25日，頗受期待的小米Note開售，除了原版之外，還推出了一款竹子后蓋的新品。上述供應(yīng)商表示，原因之一是因?yàn)?D玻璃面板的供應(yīng)的確不順暢。

手機(jī)零部件中最關(guān)鍵的面板、攝像頭和芯片三塊，前兩項(xiàng)對于中國企業(yè)而言是沒有任何產(chǎn)業(yè)發(fā)言權(quán)的，幾乎全被日韓企業(yè)壟斷。華為的主要芯片和模塊由子公司海思提供，這是它的優(yōu)勢。但作為一家擁有超過15萬員工的超級大公司，具體到終端部門就有超過2萬多人，這樣的體量決定了它的研發(fā)很強(qiáng)，也決定了超級戰(zhàn)艦不那么好掉頭。

盡管如此，華為Mate7依然面臨缺貨的困擾，原因之一就是指紋識別芯片供應(yīng)不足。公允地說，只要做創(chuàng)新的產(chǎn)品，一定會碰到產(chǎn)能問題。

小米去年與終端芯片研發(fā)商聯(lián)芯科技合作成立了一家芯片設(shè)計(jì)公司。同時，它試驗(yàn)做小額信貸，為其供應(yīng)鏈上的合作者提供貸款服務(wù)，以長期合作。

雷軍說，小米沒有采用“擰毛巾”方式來提高效率，他們更愿意謀求同盟者。“我們的選擇是，少做事，用最聰明的人簡化流程。”——這是典型的雷軍思路：避重?fù)褫p，用合作代替控制。

從去年底開始，雷軍親自負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，多次跑到一線與供應(yīng)商溝通、監(jiān)督生產(chǎn)，以保證供應(yīng)與質(zhì)量。

小米內(nèi)部曾總結(jié)，公司做了四年，真正落在身上的價值是什么。他們認(rèn)為，第一是品牌，世界上品牌有的是，但有熱度的不多，小米是一個；二是擁有整齊價值觀的用戶群；三是做了一條全球供應(yīng)鏈，有了溢價能力，任何硬件領(lǐng)域小米一介入，都能做得比別人便宜；四是有了足夠好的信譽(yù)，可以給兄弟公司背書。

在明確了這四條核心價值之后，這家公司才真正有了成為一個大型生態(tài)平臺的底氣和基礎(chǔ)。它才有可能，利用小米的品牌、用戶、供應(yīng)鏈和信譽(yù)，在硬件領(lǐng)域復(fù)制出100家小米。

小米的帝國

小米的生態(tài)鏈上將有100家關(guān)聯(lián)公司，但如何解釋關(guān)聯(lián)公司和關(guān)聯(lián)交易，小米可能要到上市前才會考慮

在中國，如果一家公司被人們稱為“帝國”，這往往不是褒義。它意味著足夠高的圍墻、強(qiáng)勢的擴(kuò)張以及層級鮮明的上下級關(guān)系。但是，帝國所擁有的完善的組織架構(gòu)、關(guān)聯(lián)體系和成熟的資金運(yùn)作模式，才能支撐一個平臺持續(xù)地發(fā)展。如果小米的目標(biāo)是成為一家生態(tài)平臺，那么它必須學(xué)會像“帝國”一樣囤積兵糧和建筑城墻，以及像創(chuàng)業(yè)公司一樣盡量透明、公開。

很多人都熟知小米的商業(yè)模式和營銷方式，但是作為一家非上市公司，人們對它其實(shí)仍知之甚少，尤其是它的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)或公司結(jié)構(gòu)。而對于該公司的潛在投資者來說，需要謹(jǐn)記的一點(diǎn)是，小米不只是一家公司。

和多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，小米是一家VIE架構(gòu)的公司，由離岸公司、香港公司和國內(nèi)實(shí)體組成。小米Holding公司在開曼群島注冊，投資者對小米的入股通常體現(xiàn)在Holding公司中。Holding公司持有小米香港(XiaomiH.K.Limited)100%的股權(quán)。而小米香港則通過若干家子公司協(xié)議控制小米境內(nèi)實(shí)體公司。

據(jù)《華爾街日報(bào)》披露，小米香港2013年凈利潤為34.6億元人民幣。而根據(jù)小米科技入股美的時的披露，2013年小米科技凈利潤3.47億元人民幣。一位律師告訴《財(cái)經(jīng)》記者，極大可能是，小米科技通過法律手段把利潤轉(zhuǎn)移給小米香港，所以香港公司才能更加完整地體現(xiàn)股東利益。

因此，當(dāng)投資者審視小米的時候，他們應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)層面也就是小米香港來關(guān)注該公司的財(cái)務(wù)狀況，而不是只關(guān)注作為智能手機(jī)制造商的小米科技公司。

工商資料顯示，目前由小米香港直接控制和獨(dú)資的企業(yè)有：小米通訊技術(shù)有限公司(生產(chǎn)開發(fā)手機(jī))、北京小米電子產(chǎn)品有限公司(生產(chǎn)智能機(jī)頂盒、智能電視)、北京小米軟件技術(shù)有限公司(開發(fā)軟件、系統(tǒng)集成)、北京小米電子軟件技術(shù)有限公司(基礎(chǔ)軟件、技術(shù)進(jìn)出口)。在這些公司旗下又各自有一到多家協(xié)議控制公司。

小米香港在境內(nèi)擁有超過30家協(xié)議控制的實(shí)體公司，其中最大的實(shí)體是小米科技有限責(zé)任公司(小米科技)，它負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售小米手機(jī)。小米科技中雷軍持股77.8%，黎萬強(qiáng)持股10.12%，洪鋒持股10%，劉德持股2%。

小米科技擁有西藏小米科技有限責(zé)任公司、北京創(chuàng)派力量科技、英鵬互娛科技等全資子公司，以及南京、上海、東莞、太原等19家分公司。2013年12月，北京小米支付技術(shù)有限公司成立，成為小米科技可以查詢到的第四家子公司。未來，金融也是小米生態(tài)中的重要一環(huán)。

可以看出，小米的公司架構(gòu)相對清晰、透明，不僅涉及到各個硬件設(shè)備的制造、軟件研發(fā)、銷售和進(jìn)出口等，還布局了娛樂、文化傳播、支付、廣告、教育咨詢等多個領(lǐng)域。

在小米的生態(tài)鏈中，未來將有100家關(guān)聯(lián)公司。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，對如何梳理關(guān)聯(lián)公司和關(guān)聯(lián)交易，小米已經(jīng)有所準(zhǔn)備。比如對創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行投資時，會通過不同的主體入股，最常出現(xiàn)的主體有——小米科技有限責(zé)任公司、天津金星投資有限公司(雷軍為法人)、順為資本、雷軍個人。

上述主體往往單獨(dú)或是合伙在首輪進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司，出資額不高但是占股較高。如在2014年6月成立的藍(lán)米科技(小米耳機(jī)生產(chǎn)商)，天津金星投資有限公司以34.3萬元人民幣入股，在注冊資本中占40%。另一家小米生態(tài)鏈公司深圳綠米科技(生產(chǎn)包括網(wǎng)關(guān)、人體傳感器在內(nèi)的小米智能家庭套裝)中，天津金星投資以117萬元人民幣入股，在注冊資本中占19%。

紫米科技是小米最早入股的生態(tài)鏈公司之一，雷軍個人持股15%，小米科技持股19.32%。鮮為人知的是，這家公司原名無錫小機(jī)靈電子技術(shù)有限公司，順為資本在2012年就曾入股，一年后將全部持股轉(zhuǎn)讓給雷軍，同時引入小米和具有硬件代工經(jīng)驗(yàn)的張峰任CEO。公司就此更名為紫米，專注移動電源生產(chǎn)，第一年就有了十幾億元的流水。

這些創(chuàng)業(yè)公司往往在小米進(jìn)入后的下一輪便開始引入外部風(fēng)險資本，經(jīng)過包裝之后身價倍增，融資報(bào)價普遍在7000萬美元到1億美元之間，估值翻了7倍-10倍不等。比如生產(chǎn)小米手環(huán)的華米科技，一年內(nèi)估值就漲到了3億美元。

“小米不是孤立個體，而是一個大體系，我們在每一個投資中，都運(yùn)用了很多資金杠桿。”雷軍說。2014年，小米發(fā)了10億美元債券，被29家銀行一搶而空。

在小米之外，雷軍還擁有一個以他為核心的群體。群體中包括小米早期的投資人、雷軍個人投資過的公司、一些中國最成功的商人，他們打造了一個相互交錯的交易網(wǎng)。2012年雷軍創(chuàng)設(shè)了私募機(jī)構(gòu)順為基金，這個基金成為小米做交易的通道之一。

這很容易讓人想起另一位大佬馬云[微博]，馬云在阿里集團(tuán)之外還擁有云峰基金，以及一張錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)——但他往往是半公開的，私密的，這一點(diǎn)和“雷軍系”不同。涉及多個細(xì)分領(lǐng)域的阿里巴巴[微博]給了創(chuàng)業(yè)者們建立一個大型平臺的范本，但其內(nèi)部架構(gòu)和關(guān)聯(lián)架構(gòu)都太過復(fù)雜，以至于它總是需要向外界解釋，阿里巴巴不是帝國，也不做帝國。但這也許是小米要到幾年后上市時才需要面對和考慮的事。

小米投資人童士豪告訴《財(cái)經(jīng)》記者，雷軍去年曾說過，他現(xiàn)在越發(fā)能理解馬云，理解他當(dāng)時搭建生態(tài)鏈時的做法。

小米的敵人

雷軍希望在一個朋友非常多、不那么敵意的環(huán)境里成長，但現(xiàn)實(shí)中，他“只能看敵意的力量和自己誰跑得更快。”

在小米推出之初，外界并沒有充分意識到其擴(kuò)張的空間——行業(yè)的規(guī)律是，擅長做產(chǎn)品的公司只做產(chǎn)品，而那些決心做平臺的公司則從行動之初就明確了自己的身份。

過去的一年中，小米的生態(tài)鏈部門在全國各個城市搜尋可以被收購的對象，這引來了創(chuàng)業(yè)公司的反感，并經(jīng)歷了一場聲勢浩大的集中批判。

當(dāng)小米從20家公司中選擇1家來投資，它對這家公司輸出小米的品牌、全國第三大電商的流量、供應(yīng)鏈資源以及賴以成功的“小米模式”和“小米價值觀”。這些小米生態(tài)鏈中的企業(yè)就像一支支裝備優(yōu)良的雇傭軍，天生具備了成為細(xì)分領(lǐng)域寡頭的實(shí)力與野心，小米移動電源、小米手環(huán)都成功了。所以人們質(zhì)疑，這對另外19家公司是不公平的。

同行們看來，這更是可笑的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)想的楊元慶和華為的余承東都對此表示，這是一種“不可理解”和“貪婪”的舉動。

他們認(rèn)為，行業(yè)的顛覆者首先一定是開放的，而小米似乎更想要建立一個有圍墻的花園。對此雷軍還糾正了，他說，小米建筑的不是圍墻，而是圍欄，前者更適合用來形容蘋果。

沒錯，如果以傳統(tǒng)IT巨頭的經(jīng)驗(yàn)看，小米很可能失敗。但問題是，新的智能硬件時代一定會重復(fù)IT業(yè)的歷史嗎？

很少有人敢于對此給出一個明確的答案。對于未來，所有人只能看清方向，但誰也不知道下一個爆發(fā)點(diǎn)是什么。蘋果賭在了Applewatch上，但這不一定是對的。

“你無法去瞄準(zhǔn)，只能把閃光點(diǎn)通通投上。”劉德說，小米想的是——你布局了，你就不會掉隊(duì)。畢竟，智能手機(jī)的增長在放緩，行業(yè)在衰落，所有的手機(jī)廠商都必須直視這一趨勢。從這點(diǎn)來看，華為終端部門布局的還是過去，而小米的平臺擴(kuò)張則是面向可能的未來。

這個思路非常“BAT”，也頗具中國特色。中國公司善于做平臺，他們習(xí)慣于通過市場占有率和流量來擴(kuò)張，而不是技術(shù)和專利，他們總是在自來水管中切一段，有水流過就有收入，比如阿里巴巴、騰訊。你可以將其視為貪婪，或是無奈，因?yàn)樵谥袊銊?chuàng)造的任何東西都會被人山寨，無論是產(chǎn)品還是商業(yè)模式，只有市場占有率獲取的溢價是實(shí)實(shí)在在的。

西方公司較少采用這樣的做法。比如蘋果，它沒有硬件生態(tài)，只有軟件生態(tài)。蘋果不授權(quán)其他公司用它的品牌來生產(chǎn)產(chǎn)品，所以你不會看到蘋果牌的充電器，它只將線下渠道開放給了某些品牌。你可以將其視為一種“局部開放”，它的目的是通過清晰、公開的規(guī)則來控制品質(zhì)，但它讓用戶自己選擇，而不是代替用戶來選擇。

小米的方式具有更強(qiáng)的硬件擴(kuò)張性，它可以迅速帶來規(guī)模的擴(kuò)大，而且，當(dāng)它投資了100家不同行業(yè)的企業(yè)，這意味著它可以賺取100個行業(yè)的利潤。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，小米與部分生態(tài)鏈企業(yè)(特指在小米網(wǎng)上銷售產(chǎn)品)的利潤分成比例是五比五。

以小米電源為例，上市一年銷量突破了1000萬，以每臺電源售價69元計(jì)算，其銷售額在6.9億元人民幣上下。其最初是貼近成本定價，但是隨著規(guī)模擴(kuò)大，毛利在不斷上升，這將是一筆客觀的收入。

在小米連續(xù)推出了幾款成功的生態(tài)鏈產(chǎn)品之后，你會發(fā)現(xiàn)一個有趣的局面——無論是傳統(tǒng)巨頭還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，所有兼具實(shí)力和野心的競爭者們都入場了，他們一方面站在小米的對立面，另一方面他們承認(rèn)，是小米啟發(fā)了他們?nèi)绾瓮ㄟ^靠搭建一個生態(tài)來進(jìn)入炙手可熱的硬件領(lǐng)域。

這些競爭者們都是誰？從外部看，小米潛在的敵人有三類，一類是海爾、聯(lián)想、三星這樣的傳統(tǒng)家電、IT廠商，另一類是BAT、京東等互聯(lián)網(wǎng)背景的巨頭，再一類則是成千上萬的智能硬件創(chuàng)業(yè)公司。

傳統(tǒng)的IT巨頭擁有品牌、渠道和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但他們的軟肋在于互聯(lián)網(wǎng)，這些企業(yè)往往既缺乏一個流量入口，也缺乏一個電商平臺。對于海爾或是格力這樣的廠商來說，所謂智能硬件不過是從變頻空調(diào)到智能空調(diào)的產(chǎn)品升級。

BAT則恰恰相反，他們擁有互聯(lián)網(wǎng)基因，但并不擅長硬件。所以他們通常會選擇聯(lián)合一家擁有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的傳統(tǒng)廠商，比如，阿里和魅族的合作，360和酷派的合作。但太多的歷史證明，來自大公司急迫且善變的需求，往往會讓兩者都處于困境之中。

創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢在于他們聚焦垂直領(lǐng)域，擁有一定的技術(shù)和用戶壁壘。在智能硬件領(lǐng)域，每年都有上萬個新品推出，從智能燈泡到智能插座到智能自行車，但他們的弱點(diǎn)是——普遍缺少資金和資源，難以從單品擴(kuò)展到平臺。

再來看來自小米內(nèi)部的敵人，這種相對封閉的擴(kuò)張方式本身帶來了一種不可控的風(fēng)險。其根源在于，它所投資的這100家企業(yè)是小米而非用戶選擇的，因此其中必然會有失敗。

背負(fù)眾多爭議與不解，小米到底想做什么？

小米搭建的生態(tài)平臺至少包括了三個標(biāo)準(zhǔn)：一是在多個硬件領(lǐng)域誕生了強(qiáng)勢的子品牌，觸角從垂直延伸到新型的硬件市場；二是軟件上發(fā)展出了一個強(qiáng)勢的內(nèi)容平臺；三是上述兩個平臺深度結(jié)合，內(nèi)容、運(yùn)營、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的價值。

小米正在走過一段黑暗的夜路，它的身后是舊的手機(jī)業(yè)務(wù)增長在放緩，華為和其他廠商的圍剿在加劇，而前方生態(tài)還未真正形成，內(nèi)容和硬件也沒有打通。

一位小米生態(tài)鏈部門的員工說，雷軍總是希望可以在一個朋友非常多，不那么敵意的環(huán)境里成長。但現(xiàn)實(shí)是，“只能看敵意的力量和自己誰跑得更快。”

“如果新的平臺誕生，對方一定是用開放來和小米競爭。”互聯(lián)網(wǎng)資深評論者洪波告訴《財(cái)經(jīng)》記者，今天小米是國內(nèi)唯一的硬件平臺，從長遠(yuǎn)來看，外部一定會有新的硬件平臺誕生。而真正的平臺生態(tài)不是通過控股來控制，也不是通過提供某一種智能模塊來控制，而要提供規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)以及開放全部的核心服務(wù)能力，這樣才能吸引、留住大量玩家。

今天，小米也正在嘗試一定程度的開放，比如推出接口和智能模塊，嘗試連接一切硬件。“小米渠道終有一天會向全部公司開放。”劉德說，他們不選擇在此時全部開放，因?yàn)闆]有成功概率的開放都是偽開放，而這一百家公司正是整個行業(yè)的試驗(yàn)品。

去年年底，小米內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，雷軍很焦慮，這種焦慮并沒有隨著小米奪得中國智能手機(jī)市場銷量第一而緩解?，F(xiàn)在來看，他的焦慮是有道理的，因?yàn)榇藭r正是小米最脆弱的時候。